从一年前的风雨飘摇，到今年收入挑战第一，马克.赫德手中的惠普究竟什么了怎样的神奇变化？
卡莉时代的惠普全球ceo办公室里的一切装置都在，马克.赫德时代的惠普却悄然变化着。过去的一年，如果仅仅从位于美国加州的惠普全球ceo办公室装饰的变化，你看不出这家著名的公司正处于变革当中。
6月21日，美国加州的圣何塞风和日丽，来自全球行业分析师兴冲冲地汇聚于此。当马克.赫德（mark.hurd），这位极少抛头露面的惠普全球ceo健步走上演讲台时。没有华丽的辞藻和鼓舞人心的战略，但对数字感兴趣的行业分析师在认真做着笔记，写下“简化公司”、“减低成本”这些看似乏味的词。
到今年5月末，投资者把惠普的股票价格从2005年6月的22.38美元推高到了32美元以上， 11个月里上涨了将近50%。惠普2006年第一季度收入为227亿美元，第二财季收入达到226亿美元。分析师预计，2006年财年（2005年11月1日--2006年10月31日），惠普的收入将达到910亿美元，而蓝色巨人ibm因为出售了营业额110亿美元的pc业务，2006年将仅达到905亿美元。《商业周刊》撰文说，此消彼长，it将迎来新的最大巨头，它就是惠普。
然而，就在一年半前，惠普股价一路下滑（从1999年7月到2005年2月，股价缩水63%），建议出售pc业务、分离打印机业务的声音不断，明星女ceo卡莉旋风般被迫辞职。一时间，全球第二大it公司惠普处于风雨飘摇的境地。
2005年4月，来自ncr的默默无闻的马克.赫德接过了惠普全球ceo的权杖，相比于魅力四射的前任卡莉，马克.赫德稳重得有一些“乏味”。但在赫式的管理之下，惠普的各项业务正在复苏，甚至有分析师将赫德比作把ibm从死亡边缘拉回it王者位置的郭士纳。那么，马克.赫德会带领惠普冲上历史的顶峰吗?
问责制与执行力
“你告诉我，如果这件事情做不好，我该掐谁的脖子？”一年之前，马克.赫德访问中国听取汇报时，询问中国一位高层。
那时确实不知道“掐”谁的脖子。卡莉时代建立了矩阵型管理架构，这种流行的架构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但缺陷同样明显，包括多重领导造成职责不清、责任相互推等。惠普距阵型的集中体现是在销售部门，2004年惠普成立负责企业级客户（包括中小企业）的销售部门(csg)，负责tsg、psg、ipg三大产品集团的企业级销售，个人消费客户仍由（ipg）负责。这种“一个面孔面对客户”的模式看起来很漂亮，实际上是操作起来有诸多弊病。
由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，这种组织架构有着高昂的协调成本。每做一个决定都需要公司内部的好几个部门开会商量，最后谁也做不了主，客户抱怨响应太慢。而且，如果出了问题，各方面容易互相推诿责任，找不到人来拍扳子。
“你知道，跟很多人谈话、商量做决定是很累的。”马克。赫德在6月21日的分析师大会上解释惠普重组的原因。
