十几个小时的越洋飞行，从沈阳到美国进行商务谈判，对方发和来说，愈来愈成为了一种家常便饭。自从他2002年5月加盟东软集团担任副总裁和首席技术官以来，开拓美国市场就是他的首要任务。
方发和被东软的同事们戏称为“东软技术大使”。他曾在ibm服务了27年，对it服务和美国市场的熟悉程度决不亚于任何一个美国商界人士。4年多以来，东软从美国市场获得的销售收入已接近在日本市场的10%。
方发和记忆中最深刻的一幕发生在2004年圣诞节前夕，他冒着漫天的风雪只身前往美国拿下了一个东软跟踪了三年尚未成功的客户。
项目转到方发和的手上时已经是圣诞节前夕的12月10日。客户要求东软提供报价以及细致的合作方案，以提交给其研发中心审查。时间对于方发和来说十分紧迫，必须赶在圣诞节放假之前向对方展示东软的实力。
虽然那是方发和在东软的第三个年头，但是沈阳冬天的寒冷气候还是让他极不适应。他和同事们一口气在三天内炮制了一份商业计划书，每天都是披星戴月返回住所。随后方发和便带着匆匆赶制出的计划书跳上飞往美国的飞机，等他躺倒在宾馆的床上时已经是后半夜了。
翌日一早，方发和走进该公司与其ceo、cto以及cfo谈判。两个小时之后，待方发和从ceo办公室走出来时，他的脸上已经挂上了胜利的笑容。
谈判过程实际上是相当富有戏剧性的。就在他走进ceo办公室的前几天，印度一家软件公司的ceo已经率先飞到美国跟对方谈判过一轮。
而此时方发和的优势——语言和思维——得以充分地展示: 对美国、印度和中国三地市场的熟知，深谙与美国人沟通的技巧，把这家美国公司选择跟中国合作的可能性变成了现实。
方发和并没有选择直接陈述东软在软件外包上的强大实力，他先让美国人相信全球的软件外包都在转向亚洲，中国和印度是最热门的两个国家，而中国相比印度的优势不仅仅在于价格上，更重要的是中国还意味着全球最大的商业机会所在，而印度不断上升的商务成本和软件工程师的高流动率会成为对方选择的不确定因素。
“让他们认可中国之后，其实就是等同于在认同东软，因为东软是目前中国最大的软件公司。”方发和对他的策略十分得意。
戏剧性的变化是，谈判到最后ceo便向方发和允诺——“我们一定要去中国”，并且有了当场签订合同的想法。方发和为了让合作伙伴放心，坚持邀请对方到东软参观之后再签合同。2005年春天，后者果然派cto带着合同到了东软。
“事实上在新的竞争格局里，东软有类似这样的许多特别有意义的例子，表现了一个中国企业在如何融入到经济全球化的环境中去。”东软集团有限公司董事长兼总裁刘积仁对《环球企业家》说。
这种融入，对东软来说，不仅体现在海外收入的增长和市场开拓上，而是如何参与到全球产业分工和竞合中。2005年，东软以6270万美元的软件外包收入名列软件出口公司第一，在刘积仁看来，这并非只是简单地赚取了“加工费”：“什么是外包？这不仅是客户购买你的劳动，而是把自己的孩子交给你来看管，想想看，在这种情况下，客户对价格和质量哪个更感兴趣？事实上，研究工作和产品开发的外包是东软所有外包业务中最大的部分。”
同样地，东软在和20多家跨国公司组建合资公司的过程中，也超越一般意义上为对方“代工”的附庸地位，而是“发挥我们最擅长的属于我们自己创造的核心能力，与合作伙伴形成互补。互动并构成共同发展的生态系统。”这样做的另一个好处是，在同一业务领域，让潜在的竞争对手也变成自己的伙伴。
【开放式创新】
现在，刘积仁在公司内部的干部会议上，总会反复强调要抓住目前的趋势把东软推向国际市场：“从经营的角度你首先要知道风向，逆流而动总是很困难的。站在这个潮流上，适应这个潮流，就会节省你很多的力量。”
而从起步开始，东软就从未割断过与国际业务之间的脐带联系。
1991年，刘积仁从美国博士毕业后归国，他的博士论文：面向对象的软件开发环境，后来被日本阿尔派公司看中，以30万美元购买其研究成果。
有了第一笔资金，刘积仁为自己的团队建造了一个他梦想的实验室：充足的研究经费，最先进的实验设备，拥有自己的图书馆，绿荫滴翠的园子里，有湖水、天鹅和鹿，一个没有弥漫商业色彩的实验室环境。这就是走进中国第一个软件园后，你可以领略到的风光。
凭着之前的合作基础，1991年东软成立之初就与阿尔派公司合作，日本市场成为东软国际外包市场的重要突破。随后，东软分别与东芝、nec等日本公司陆续展开了合作。
不过，刘积仁至今记得第一次交付产品的情形。刘积仁当时拿着自己甚为得意的产品去日本公司验收，“当时那个日本人在检测时，发现一个错误就写到一张纸上，最后用了一大卷传真纸，我们至少犯了上百个错误。”而东软正是在这样的不断试错的过程中得到提高。
