跨国并购，令tcl迅速完成全球产业布局，一下子跃居全球彩电产量冠军。但是，跨国并购，也给tcl带来巨大的压力，陷入亏损的泥潭，今年前三季仍亏损7亿元。
国际化棋至中盘，正处关键时期。tcl集团董事长兼总裁李东生今年专门撰文《鹰的重生》，以鹰浴血重生的故事为例，鼓励全体员工革故鼎新、共闯难关。
急先锋
tcl可以说是中国企业国际化的急先锋。走过上世纪90年代初以oem、odm形式为国际著名品牌代工以及90年代后期越南设厂、在新兴市场建立生产基地和销售网络之后，tcl在2003、2004年突然加速快跑，接连吞下汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
李东生的信念很坚定：国际化是中国企业的必由之路。中国市场的竞争已经逐步变成国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。
两大跨国并购项目签订之时，李东生面对的是掌声与鲜花，但是，tcl集团之后连续两年的亏损却让李东生饱受质疑——国际化是否一定要采取跨国并购？连续并购是否过于冒进？并购之前是否对困难有了充分估计并做好相应准备？
按照李东生的设计，tcl国际化的战略分“两条腿”走路，在欧美走并购之路，在新兴市场打自主品牌。由于欧美是高端市场，且对中国企业设置了重重贸易障碍，通过并购将可以借助对方在欧美市场的品牌、渠道，实现跨越式发展。而并购的机会可遇不可求，像汤姆逊和阿尔卡特分别在彩电和手机上都是有专利、有渠道的知名品牌。
现实却远比想象来得严峻。毕竟汤姆逊彩电业务2003年就巨亏17亿元，是个“烫手山芋”。2005年，继制造资源后，tcl从汤姆逊手中接过其欧美的彩电营销体系。但是，欧洲业务亏损的势头没有遏制反而扩大，尤其恰逢彩电业从crt向平板转型；而合并阿尔卡特之后的tcl手机项目同样背负亏损包袱，tcl腹背受敌。
业务转型
尽管承受着国际化的阵痛，但是tcl没有选择放弃，而是变革创新、业务转型。
去年底，tcl精简了彩电北美营销团队，只剩下二十多个人集中服务于沃尔玛等大客户，北美彩电业务大幅减亏。面对上半年欧洲彩电业务巨亏的状况，tcl今年10月底“壮士断腕”，终止了欧洲彩电的销售业务，转而扩大欧洲oem业务。tcl手机则利用阿尔卡特海外的销售渠道，迅速提升出口量，避开国内手机市场的“寒冬”。
与此同时，借跨国并购之势，tcl在新兴市场加快了自主品牌抢滩海外的步伐。今年第三季度，tcl新兴市场及策略oem业务继续取得可观表现，两项业务的彩电销量达250万台，占集团彩电总销售量的45%。下一步，tcl在新兴市场，将把彩电、手机、空调、电脑等营销资源加以整合，强力推介tcl的统一品牌。
“就像鹰的蜕变一样，为了能重新飞翔，它必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！若不经过这场痛苦的蜕变，它就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样。”李东生在《鹰的重生》一文中如此写到。
为了像鹰那样浴火重生，建立真正适应国际化经营的管理体系，今年5月起，tcl在全球开始推动新一轮变革，包括后台精简、流程再造以及全球供应链优化等。
曙光似乎已经乍现。tcl手机今年第二季度开始盈利；tcl彩电北美业务三季度实现了盈利；tcl集团整体第三季度也首次扭亏为盈。更值得关注的是，tcl 2005年的海外销售收入已经超过国内收入，占tcl整体销售收入的53%。而全球资源整合仍在继续深化，比如，tcl准备将原汤姆逊法国顶尖的设计团队“倜傥”与国内的设计院合并成立tcl全球工业设计院。
“有许多人问我，如果给我再作一次选择，我会不会做tte和tct这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足。”李东生反思道。
无论未来结果如何，tcl跨国并购的得与失至少给中国企业国际化提供了一个范本。
