编者按
11月14日，北京。一位巨型公司首领彭明盛，一位畅销书作者托马斯·弗雷德曼，以“世界是平的”、大公司进入“全球化3.0”时代与中国企业进行了对话。竞赛场铲平了、世界平坦了吗?大公司未来方向如何?这场所谓大公司进化过程中，一些旁观者提出了疑问，而ibm却试图成为其中的典范。
2006年，ibm公司全球董事长、总裁兼首席执行官彭明盛不厌其烦地到处宣讲，他希冀他的听众能够明白什么是全球整合企业(globally intergrated enterprise)，这一如今被确定为ibm未来竞争力的战略。
这一次，他来到中国。
11月14日，在北京国际展览馆剧场，面向2000多位ibm中国员工，他再次谈起“全球化的三段论”和ibm要成为“全球整合企业”的决心。“开放、专业知识和经济(economic)，这是全球整合企业的三大原则，这是我们未来的方向。”
在郭士纳将ibm成功地转型为一家服务型公司后，彭明盛于2003年1月1日正式接替前者，成为这家大型跨国公司的最高领导者。在许多人看来，这位带着黑框眼镜的看起来温文无害的企业家所能做的，也就是延续他的前任的战略。事实上，他需要做得更多，因为这两年服务开始迅速商品化，来自新兴市场的it服务供应商正在将整个行业的价格拉低。
同时，血液里溢着纸币气味的华尔街，很快卸下追捧的姿态，开始狐疑地看着“巨蓝“公司。2003年起，ibm的股票价格基本上都低于标准普尔500家公司的平均值，即便公司的业绩都达到预期目标。“喜新厌旧“的华尔街需要彭明盛给它一剂兴奋剂。
彭明盛找到了“全球整合企业”。
全球整合企业?
与“随需应变”、“组件化公司”等听起来过于抽象的词汇相比较，“全球整合企业”听起来比较“战略“。
今年3月，彭明盛在美国<外交杂志>上发表<全球整合企业>，这个ibm新词汇第一次公开亮相。其中的核心观点是：全球化有三个阶段，相对应的，公司的演变也有三个阶段。“在全球化的辩论中，许多人错误地把20世纪时跨国公司的形象丝毫不变地硬塞给未来，误以为未来的跨国公司同今天甚至于昨天的跨国公司没有什么两样。“彭明盛认为，对于大公司而言，未来的方向就是成为全球整合企业。“简单地说，新兴的全球整合企业就是一个为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司：在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。“在他看来，公司们需要转变思维，“从公司选择做什么转向公司选择如何做，从公司提供什么服务到如何提供服务“。
对于这家巨型公司而言，最理想的模式就是：公司可以把内部的不同职能和业务切分成组块来处理。公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再拼到一起，形成新的组合。对此，你可以这么理解：ibm需要实现的是：公司要将雇员们集中到遍布世界的各个相应的中心(依具体技能将雇员进行集中)，而后，公司或者客户可以根据具体的项目要求，迅速集合合适的人才，形成工作小组。
“我们的顾客要求我们在正确的时间把正确的技能运用到正确的地方去。”，robert.moffat认为，虽然近几年许多公司在谈全球价值交付(global delivery)，但其中真正理解这个概念的则少之又少。去年7月，moffat被任命为ibm负责全球整合业务的高级副总裁，“我的角色，是ibm这几年转型的一种延伸，这种转型始于供应链”。此前的4年里，他负责ibm全球供应链整合。作为20世纪跨国公司的榜样生，ibm在为数众多的国家里，都建立了相对独立的运营中心，每个地区公司往往都拥有自己的供应链。moffat需要做的就是，将这些供应链合成为一，并实现标准化。“几年前我们有很多采购，我们在300多个地方签订采购合同。现在我们只在包括上海在内的三个地方签订合同。”两年前，从东京调到上海，凯博迈也感受到供应链整合带来的变化，他是ibm负责印度和中国业务的副总裁。
通过提高效率，每年moffat都能从ibm生产供应环节中节省出50亿美元。如今彭明盛希望他能再施魔法，建立一条人才供应链，一条能实现让专业的人才可以自由移动，并像零部件一样可以被自由组合的供应链。
人才分类法
问题是，在传统的以产品的生产与交付为核心的供应链里，供应链上所有的元素都是标准化的，或者说是用途明确的。“而目前为止，许多的公司根本没有一套人才分类法，以便他们可以将各种各样技能的人放到一个系统，并制作一个人才目录。”moffat认为缺乏人才分类法是打造人才供应链的第一个障碍，而在这方面也没有先例可循。“我曾经希冀能找到这样的例子，但徒劳无功。“
于是，从去年开始，moffat开始与ibm的人力资源总监们合力，建立一个新的公司人力资源管理系统。他们开发了一个模板并让员工在上面录入个人技巧等信息。在这个基础上，他们设计出专门的数学公式，这样在收到一份合同时，公司就可以判
