接管惠普刚刚一年半的马克·赫德(mark hurd)果然没有愧对他“复兴高手”、“成本大师”的名号。根据惠普11月中旬发布的2006财年第四季度财报，惠普在这个财季的营收达
到246亿美元，比去年同期增长7%；运营利润为17亿美元，比去年同期的4亿美元增长了3倍。更惊人的是，惠普在2006财年实现了高达917亿美元的总收入，这不仅创造了历史新高，而且这一数字也超过了华尔街对ibm年度营收的预期(ibm的2006财年截止到今年12月31日)。因此，惠普很可能将在今年年底超越ibm，而一举成为全球最大的it公司。
“今年对惠普来说是具有重大意义的一年。”赫德在宣布惠普这份喜人的成绩单时，难掩兴奋之情。他确实有充分的理由兴奋，因为就在10月底，idc和gartner两家权威的分析公司先后发布了关于全球pc市场的最新一份调查报告，其中显示，在刚刚过去的2006年第三季度，惠普已经取代戴尔，成为全球最大的pc供应商，这也是自2003年第四季度以来，惠普首次压倒戴尔问鼎全球pc销售冠军。
前后两次意义重大的超越，将前些天一直笼罩惠普公司的“电话门”阴霾一扫而空。要知道，惠普已经深陷ibm、戴尔两面夹击多年，处境始终尴尬，在企业计算和pc市场均占不到丝毫便宜，只能靠打印和成像集团的打印机业务，特别是高利润率的墨盒业务撑局面。为了摆脱尴尬，惠普早已等待多时。
赫德之所以能在短时间内就把惠普带出低谷，这与他赖以成名的注重成本和人员管理、强调策略执行能力的务实风格密不可分。如同他早年间在ncr的实践一样，赫德自去年4月出任惠普总裁兼ceo以来，果断祭出了裁员、机构重组、调整业务重心等几大法宝，成效斐然。从去年7月至今，惠普全球已经裁减了1.5万名“非销售人员”，仅此一项就为惠普节省了近10亿美元的开支，而且赫德还希望从2007财年开始，惠普每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。
同时，惠普内部的组织架构基本确定为tsg(企业计算及专业服务集团)、ipg(打印成像及消费市场集团)和psg(信息产品及商用渠道集团)，并在今年6月将全球运营部门拆散后分别融入这三大集团。有分析师评价说，这样的重组将使惠普更像三家公司的组合体，因而获得了宝贵的灵活性。
对于业务重心的调整，赫德选择了从惠普最薄弱的软件环节入手。11月7日，惠普宣布已经完成了对美科利公司的收购—这笔价值45亿美元的交易也是惠普公司历史上最大的一笔软件收购案，并且也带动了惠普企业计算业务整体大幅反弹。另外，惠普在服务器领域着力于标准化的路线，并尽可能多地广交盟友。种种这些努力，最终促成了惠普的强劲复苏，结果倒显得并非偶然。
虽然赫德的执行力赫赫有名，但前提和基础恰恰是建立在其前任卡莉为惠普所勾画的发展蓝图之上的。卡莉当年力排众议将老惠普的松散结构重塑成四大业务集团；又顶着巨大压力主导了惠普与康柏的合并；之后卡莉将“invent”加入惠普公司已沿用近百年的logo中，并斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的疯狂宣传；后来又紧跟ibm的“on demand”推出“动成长”企业战略；此后卡莉再出奇招，启动惠普数码战略，挥师消费领域……
卡莉在离开惠普前一年的种种决策显得仓促和凌乱，华尔街实在难以想像惠普一面要把类似ipod、数码相机这样的消费电子产品卖给消费者，而同时还要为宝洁这样的公司提供管理其it基础设施的服务，“除非是像ge那样的庞然大物”。但卡莉希望惠普能成为这样的庞然大物，她是有野心的人。时隔一年半，惠普的活力似乎已为卡莉的野心做了最好的注释。
“在过去的6年中，卡莉使惠普恢复活力，重获新生。她的战略决策增强了公司竞争力，为公司未来的成功打下了坚实基础。”曾在卡莉刚刚去职时，担任惠普临时ceo的现任惠普cfo罗伯特·韦曼(robert wayman)在致全体员工的电子邮件中这样写道。惠普中的很多人至今仍坚信，卡莉的离开并不代表惠普在“卡莉时代”的战略有问题，而只是卡莉完成了使命。从某种意义上说，卡莉更多地是被惠普战术性地放弃了。因此，赫德执掌下的惠普越是春风得意，反而越能反衬出卡莉之于新惠普的巨大价值。
