联想集团董事会主席杨元庆
42岁的他对于如何在一家全球化的公司里担当领航者，并驾驭来自不同背景的国际经理人，已经找到了感觉
文/本刊记者 尹生
18个月前，当杨元庆以董事长的身份第一次出现在联想设在纽约armonk的全球总部时，这个称雄国内pc市场，但此前很少连续出国超过一周、英语说得磕磕绊绊、刚刚步入不惑之年的中年男人不知道等待他的将是什么——
他不知道还有什么非商业的麻烦会突然找上门，不知道如何兑现他在董事会上为并购获得通过而据理力争时做出的承诺，不知道曾经帮助他在中国取得成功的那些原则，是否在北美和欧洲也管用，更不知道如何与那些来自于骄傲的“蓝色巨人”的部下融洽相处，并让ibm陷入亏损泥潭的pc业务在他手下重新走上赢利的轨道！
一年半过去了，这位在超过5000名外籍员工眼里的“洋董事长”似乎做得还不赖。公司已经连续两个季度保持了正的利润，同期营业额也自并购发生以来连续两个季度高于市场平均增长率，市场份额也从合并完成时的7.5%，回升到最近一个季度的7.8%。而这些成绩还是在全球整体市场不景气的背景下获得的，据统计，2006年前三个季度全球pc市场总体增长率同比下降了5.7%。一些国际投行因此而相继调高了联想股票的评级。
他的影响力也与日俱增。在并购完成后的最初阶段，公司每个月都会召开一次董事会，包括柳传志在内的一些颇有影响力的人物都会出席，但现在，这样的会议已经延长为一个季度一次，他正在成为名副其实的决策者。据《商业周刊》最近的报道，杨元庆现在越来越成为一个为西方社会所关注的公众人物，他甚至开始大胆地开展一些重要的游说，比如改变美国政府对联想的安全顾虑，而这通常是一个美国董事长所要做的。他甚至在半年前停止了公司员工对戴尔“邮件门”的追究，以显示其大家风范——这个争端因为戴尔的员工在邮件中游说一些客户不要用联想的产品而起。
2006年12月25日，声称“已经习惯过圣诞节”的杨元庆坐在联想北京办公室接受《中国企业家》采访时，对未来已显得气定神闲，仿佛一个久经沙场洗礼的元帅一样。
10天前，公司刚刚增添了一位新的高管——现年40岁、在麦肯锡工作了17年、官至董事兼高级合伙人的cuong do，他成为联想新的首席战略官，而前首席战略官吴亦兵则转任首席变革官，领导新设立的业务流程变革组织，推动部门协调。至此，公司仅高级副总裁以上高管就达到21位，其中仅有7个中国面孔(也是老联想嫡系)，其他全是外国人，其中有6位来自联想最大的竞争对手戴尔，5位来自ibm，其他的则空降自其他公司。相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和ibm。
这意味着自此公司的每一个关键位置都有了一个合适的“球员”。而在并购刚刚开始整合时，他还在为高管捉襟见肘而发愁，他的前任、也是公司创始人的柳传志的期望值是“新联想高层不分裂就及格”——柳一直给所有联想人灌输一个叫做“管理三要素”的思维逻辑，即“搭班子、定战略、带队伍”。
而在一年之前，所有人更为他捏了一把汗。在毫无迹象的情况下，杨元庆领导董事会换掉了ibm出身的新联想第一任ceo沃德(这位曾主管pc业务的ibm高级副总裁在经营这家新的公司时，仍不肯放弃他过去习惯的策略和方式，结果可想而知)，并挖来戴尔高级副总裁阿梅里奥接替沃德，自此拉开了轰轰烈烈的“搭班子”行动——通往联想式智慧的第一步，也是最关键的一步。
这两个中年男人之间最初也很紧张。阿梅里奥还记得他和杨在香港一家酒店第一次会晤时的情形，“我们就那样坐在那里——两个曾经誓要在市场上拼个你死我活的男人，现在竟然谈论着一起做点什么！”
在他们的第二次会议上，杨元庆做出了一个让阿梅里奥大吃一惊的举动：他抽出一张纸递给了阿梅里奥，而阿发现上面白纸黑字写着董事长和ceo的角色分工！杨元庆给自己的任务是，制定公司战略和技术战略，并负责与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务则是日复一日地运营公司的pc业务。而阿梅里奥也用同样的举动让杨反吃了一惊：他盯着眼前这张定义着未来这两个男人关系的纸看了3分钟，立即无条件地表示了同意！
实际上，杨元庆远比一般美国董事长所做的要多。他最擅长的就是市场和销售，在取得阿梅里奥的支持后，他开始大胆向这些环节插手，他甚至亲自主导了将联想在中国行之有效的销售模式复制到印度和德国。而作为回报，他也支持阿梅里奥参与一些战略事宜。而一旦两个人意见相持不下时，则相约根据各自的管理权限来决定听谁的。
在阿梅里奥的帮助下，联想又先后挖来6位戴尔前高管，并委以重任。“我们倒不是说一定要从戴尔进来人，但是从外面引进人才是必须的，如果只是老联想和老ibm人，都
