2007年当全民股疯导致各大银行和券商的网络与服务器不堪重负时，一些cio似乎又找到了一些自信：瞧，时穷节乃现，谁说it不重要。遗憾的是，以这种方式宣告传统it价值的回归，显得多少有些回光返照的味道。自从《哈佛商业评论》像“皇帝的新装”里那个小孩大声嚷嚷“it不再重要”，身心俱疲的it经理人们都下意识地伸手去抓遮羞布。
其实，it不可能像电力和汽车那样变得“不重要”，互联网不是电网，磁盘阵列不是黑胶唱片，cpu也不是插线板。让it显得不重要的是那些过于在意it本身的it经理人，他们身上的it情结阻碍了他们对企业所处的现实而残忍的商业战场的认识。
在过去十年强调技术本位的it经理职场，穿上cio或者it经理的绿军装是一件风光无限的事，也是所有it经理的工作动力所在，但是如今，灯塔和“标杆”消失在信息技术的洪水中。洪水退去，卷走了五颜六色的游泳裤，然后it经理和所有人一样，发现“世界是平的”。结果，it变得一点也不性感了，绿军装只能用于遮体，媒体和ceo们对此开始感到乏味了。it经理们从理论上说都是高智商的人群，当他们事业在企业中沦为类似盲肠的标准附件，只有疲劳没有功劳，一些it精英毅然选择了创业、改行，或者郁闷。
事实上it重不重要只是一个形而上的问题，关键在于，it经理是否具备这样的能力，让自己所服务的企业从it建设中获益，简单来说it经理需要明确两点：其一，企业需要什么样的业务竞争策略，其二，it成功转化成商业价值的方法论，这比空谈技术创新和应用的门槛高得多。因此，it经理人需要将it与业务融合，需要在商言it。
it和业务融合，这绝对是个问题。众多的业务需求，和众多的it技术，业务人员和it经理脑子里面装的完全不是一样的东西。it经理首先要有一个罗盘，作为自己思索的方向，并借助它来建立和业务人员的联系。
通过这个罗盘，我们可以发现it如何去帮助业务人员创造价值。 我建议你用这个罗盘去发现业务人员的需求，然后告诉他 “嗨，哥们，让我来帮你”。
