作者：万云
中信银行第三代核心业务系统(c3)项目成员，可能对2006年料峭春寒有别样感受。这个被称为中国银行业标志性it系统改造项目，这个当年由中信集团董事长王军亲自拍板、关系到中信向金融控股公司转型的关键项目，在历时四年、投入巨大人力财力之后，并没有看到胜利的曙光。
最新消息显示，由ibm为总承包商的中信c3项目小组已经解散，中信银行目前仍处于对第二代核心业务系统(c2)的“修修补补”中，其零售业务不得不在c2基础上开发优化。
“高速行驶中更换轮胎”
2002年8月，中信控股公司挂牌时，王军曾表示，中信集团走向控股公司首先要做到风险管理体系、产品研发平台和信息技术平台三个统一。其中尤为重要的是，没有一个统一的信息技术平台，银行将无法向客户提供综合性的金融服务。
早在中信控股公司诞生之前，中信集团麾下已有中信实业银行(2005年12月更名为“中信银行”)、中信 证券、中信信托、信诚人寿、中信期货、中信资产管理公司以及在香港上市的中信国际金融控股公司等多家金融企业。但这七家子公司在销售渠道、核心业务和监管上，都各自为战。因此，中信控股挂牌后，立即着手筹划统一的信息技术平台，希望凭借“洋系统”重构中信实业银行，通过“后发优势”实现跳跃式发展。
经过反复比较和论证，中信决定整体引进c3，以技术系统倒逼不符合国际惯例的业务流程和管理架构，保证中信尽快与国际标准接轨。按照中信的初衷，c3付诸实施后，“客户在中信集团的任何一家金融机构，都可以得到包括银行、证券、保险、基金、信托在内的全方位服务。”这种被称为“一夜之间办一个新银行”的做法，与其说是中信银行将全面调整原有业务流程和管理模式，不如说是中信控股的一场革命。
2002年11月28日，中信控股、中信银行与ibm签订了总包统一信息平台项目协议，采纳国际上用户最多、号称有100%成功率的fiserv公司的金融解决方案。2003年1月1日，c3项目正式开工。
按照中信原来的设想，c3要在2005年上线完毕，2006年磨合一年，赶在2007年到来之前能以稳定的状态面对外资银行的全方位竞争。
然而业界当初对中信的做法就有质疑：“用一套可能完全不适应中国国情的‘洋系统’，来完成业务流程与管理架构改造，这样做很危险。”而中信银行一位副行长也将c3项目比喻为“车辆在高速行驶中更换轮胎”，项目的难度和风险，由此可见一斑。
“甲方乙方”的差距
业内人士的担忧不无道理。
ibm很快就发现，技术部门进行流程改造之后，业务部门并不买账。随着项目的推进，两者之间的对立越来越严重。“it单向推动，业务部门不买账，只能是死路一条。”一位有着丰富银行系统实施经验的专家如此评价。
另一方面，国内银行业盛行的“甲方乙方”文化，对于引进系统也是一道难跨的“门槛儿”。在单纯的甲乙方关系下，甲方认为自己是“花钱买服务”，主导意愿非常强烈；而乙方则希望用尽量少的资源投入完成项目，获得预期收益。如此一来，甲乙双方进行需求分析的时候就很容易产生预算缺口。例如，在人员成本核算上，国外大公司咨询顾问费用一般是每人每月10000～12000元，而国内的预估成本只有每人每月5000～6000元。因此压时间、压预算等问题就不可避免。
一位了解内情的人士透露，中信c3项目实施中确实曾遭遇类似难题：合同规定的咨询服务时间结束，但项目还没有完工。迫不得已，中信追加了数百万美元的投入，才得以将项目继续下去。
一位参与此项目的中信银行人士告诉记者，在中信项目上，提供金融服务解决方案的核心系统厂商fiserv坚持其一贯标准，不愿依据中国客户特殊要求进行调整。理由是对产品作过多修改，将造成未来系统维护成本居高不下。“其间发生过这样的争执：ibm项目小组的人试图说服中信，fiserv提供的平台汇聚了很多国外银行的实践经验，要相信这个平台上设计出来的产品万变不离其宗，符合国际银行业行业标准；但中信业务部门认为，新系统和原来业务相差太远，不改根本没法用。”
在磕磕绊绊中，2004年5月1日，c3项目完成了总账部分成功上线。然而，中信对这一进程显然并不满意：耗费两年多时间，最重要的业务系统部分还没有任何动静，项目占用时间远远超过预期。
2005年下半年，中信方面决定，“更多地从当前实际出发，对某些急需开展的 零售业务，在原有二代系统上开发优化。”这意味着中信选择了一种更现实的思路：新旧系统开发与改造同时展开，以免坐等贻误时机。但随着2006年2月项目组的解散，c3最终宣告搁浅。
“拿来主义”困境
国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士认为，迫于金融全面开放时间的紧迫性和竞争的激烈性，银行在核心系统的建设上自然会考虑到引进国际先进系统这一捷径，“但简单地全盘引进国外核心业务系统，难以取得预期效果。”
巴曙松分析，大多数国外系统“
