放弃以前的设计理念，大面积的公司重组，对英特尔而言无疑是一次大冒险，但邓慕理说，没有冒险就不会有成功。
已经在英特尔“服役”了23年的邓慕理(mooly eden)自加入英特尔以来，最为重大的贡献恐怕就是领导了代号为 banias 的英特尔无线移动计算技术的开发。这位曾经的以色列国防军少校，带领着他的设计团队在以色列的英特尔设计中心完成了banias 的设计。而“banias计划”的结果就是现在流行的迅驰(centrino)产品，也正是在迅驰上所使用的新设计理念和开发理念形成了英特尔现在以及未来的新战略方向—平台化策略。邓慕理由此获得了不菲的评价。
基于“平台化”的思路，英特尔在今年1月完成了转舵，放弃以前以处理器为主的公司结构，根据具体技术对业务部门进行了完全重组。这显然是一次很大的冒险。重组之后，邓慕理在新移动事业部中担任副总裁兼移动平台事业部总经理，带着新的目标和挑战，他再次来到中国，《互联网周刊》对他进行了独家专访。对于英特尔的大调整，他带着特有的自信说道，“要想成为业界的领导者，或者取得成功，或者要从事革命性的变革，就必须承担这种风险。”
平庸是魔鬼
《互联网周刊》：对于迅驰的成功，您应该很有成就感。
邓慕理：提到迅驰，我们确实非常有成就感。开发微处理器是一个漫长而艰巨的过程，而且在这一过程中还会面临许多挑战。但成功之后确实充满了喜悦，像昨天(7月14日)我到中关村的海龙大厦参观，看见到处都是迅驰的标记，看到这个标记就像看到了我们的孩子一样。不仅是我本人，所有参加迅驰相关工作的人都很有成就感。
《互联网周刊》：英特尔进行机构重组已经有一段时间了，新移动事业部磨合的情况怎么样？
邓慕理：我们现在的情况非常好。现在我无法透露财务细节，但从市场分析人士对我们的业务增长和预测来看，无论是从出货量，还是从技术、创新的角度，我们部门都是英特尔目前发展最快的部门，比如在美国，现在对消费者零售的电脑中超过50%以上的都是笔记本。当然，我们还面临着众多挑战，当前最主要的问题是先做什么后做什么，排出轻重缓急、优先次序。到底我们这个部门怎么样，还要由你们、业界和我们的老板来评价，但我们现在所做的事情已经改变了业界的格局，对于英特尔来讲也产生了非常良好的效果。
《互联网周刊》：外界有很多观点认为以色列人性格坚韧，会向一切平庸的事情挑战。您领导了迅驰和新迅驰的开发，特别是在英特尔制定转型的策略中扮演着重要的角色，在英特尔执行转型的过程中，当遇到来自业界或内部的阻力时，您是如何面对这些挑战的？
邓慕理：我必须明确强调一点，要想在市场上竞争必须勇于迎接挑战，对于英特尔、对于中国都是如此。平庸会产生魔鬼，要想在竞争中获得成功，不仅需要最好的人才更需要最好的环境。要想成为业界的领导者，或者取得成功，或像我们这样要从事革命性的变革，就必须承担这种风险。为了创造一个这样的环境，还必须鼓励所有人要能冒险。我们一直鼓励、允许出现问题时可以要求宽恕，在英特尔的环境和氛围里，要求宽恕要比要求晋升容易些，但也不能要求太多，否则自然会有人让你出局。
我还有一个观点，可能并不是所有人都赞同这种观点—创新需要一个比较混乱的环境。因为创新没有一定之规，比如要硬性规定早上8点到10点所做的工作就是创新，这是不可能的。在这种环境下，每个人的头衔将不会显得特别重要，经理并不一定比刚入行的大学生更聪明，所以我们非常支持和鼓励他们用自己的观点进行撞击、激荡，就是我们所说的“头脑风暴”。每个人都可以提出自己的观点，可以辩论，可以针对自己的观点提出非常疯狂的想法。当然，决策是经理的责任，但决策基于的想法并不一定是经理自己的。这就是秘诀。
不仅仅是成功模式的复制
《互联网周刊》：迅驰可以看作是平台化战略的一个成功典范，英特尔是不是也把它看成是可以模仿的模式？
邓慕理：我确实同意，但这不仅仅是成功模式复制的问题。实际上英特尔现在所采取的就是这样一种模式，这种模式已经渗透到公司的每一个角落。
我想先谈谈大家可能不太清楚的地方。目前我们可以有两种方法进行产品的开发。一种方案是分别开发不同的组件，比如要开发迅驰，需要有微处理器、芯片组和无线网卡，可以派三批人分别开发，然后再把它们组合在一起。而另一种方法是同一批人以整体解决方案的方式来开发，在开发的过程中可以使不同的组件之间有协同，这种开发方法会产生1+1+1＞3的效果。比如在设计迅驰时，最关心的是电池的能耗。如果微处理器和芯片组是分别开发的，那么它们各自都会有一定的功耗，如果把它们放在一起开发，就会考虑这样一种可能性—让微处理器和芯片
