家电行业零供关系紧张，渠道话语权向零售商倾斜早已不是什么秘密。随着这种紧张关系的不断恶化，加上面对三、四级家电市场的不断成长，各家电制造商已经由之前的敢怒不敢言发展到现在的忍无可忍，敢言敢行了。由此，各制造商在渠道上另起炉灶的事件亦不断见诸报端。开展“幸福树”计划的tcl就是这种“甩开零售连锁巨头闹革命”的典型代表。 tcl的“幸福”之路
先来回顾一下tcl是如何走上起身革命、追求幸福之路的。
2004年初，面对国美、苏宁等电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话语权越来越少，tcl集团高层开始打算另辟蹊径———自建渠道。
2004年9月，tcl集团高层决定正式上马“幸福树”项目，并从tcl内部抽调大量人员来参与运作。
2005年4月，tcl在天津设立第一家管理分部，随之展开了代号“郁金香”（豫津湘）的拓展行动，并在河北沧州开出了第一家分店。经过一年发展，就已经在包括天津、河南在内的8个省内低调开出了180家加盟连锁店，年分销能力达到18亿元。
2006年3月30日，一直保持缄默的“幸福树”电器也终于揭开神秘面纱，在“打造中国农村市场最大电器连锁网络”发布会上高调宣布将以捆绑加盟店的方式，打造中国农村市场最大的电器连锁网络。其目标是：3年内在全国编织一张拥有2000家加盟店的销售大网，4年内实现加盟店3000家、营业额300亿元。 “幸福树”仍待成长
对于tcl的“幸福树”计划，业内出现了多种不同的声音。
有的从专业分工的角度立场认为，产销分离是行业发展的必然趋势，tcl这种逆潮流而上，不专注于自身生产制造的主业，而涉足物流配送都成问题的三、四级市场渠道必然会力不从心，付出惨重代价。
有的从tcl的制造企业背景角度出发认为，它不大可能吸引其他一线品牌加入“幸福树”，并且随着传统家电连锁向中小城市转移，“幸福树”肯定会遭遇竞争对手的冲击和挤压。事实上，也已有很多知名家电品牌明确表示他们不会搭这趟顺风车，这可能会导致最后“幸福树”连锁中的一线品牌只是tcl一支独秀，其他为二、三线加盟品牌，这样就会造成商品门类不全，难以满足人们多样化的需要。
当然，也有从渠道竞争的角度认为，tcl试图与连锁巨头分庭抗礼，抓住三、四级市场发展契机与连锁巨头分食蛋糕值得鼓励。这有利于推动各零售巨头对零供关系的改善。同时，其采取特许加盟的方式并不会要求其进行太大的投入，并且会因为其连锁模式带来较好的规模经济效用。
各种声音不一而足，tcl的“幸福树”要得到真正的“幸福”也许还有一段路要走。“幸福”何以得来
tcl“幸福树”的“幸福”命门究竟在哪里？笔者认为其幸福的关键在于以下四个方面：
一是不断提高为加盟商提供配送便利的能力。三、四级市场作为渠道争夺的新战场，其竞争压力会越来越大，幸福树应该不断提高为加盟商提供配送便利的能力，这也将是它能吸引更多加盟商，丰富产品门类，摊薄成本的一个重要砝码。
二是不断提供低成本采购能力。从商业连锁经营的自身运营特征来说，连锁是通过无限复制，拓展市场，扩大总的销售量从而形成有效的规模经济的，这又集中体现在大批量需求增强了对渠道价格的话语权，从而使得产品的采购成本降低，更具价格竞争力。
幸福树的盈利模式为“购销差价＋加盟费”的形式。tcl借助幸福树的特许经营模式以联合加盟商集中大量的需求向家电制造企业进行集中、统一采购，从而获得相对较低的采购价格，然后以微利转给特许加盟商，从而实现了其经销商角色的转变。“幸福树”通过业务流程优化及供应链改造、挖潜，将节省下来的成本转化为利润，这就是幸福树电器的“拉直供应链”理论。由于产品的进销差价是幸福树的主要利润来源，所以它只有不断地提高自己的采购能力和效率，才能获得稳定的利润空间。
三是提供统一的形象。企业形象是企业的一项重要无形资产。连锁经营本身就是一种复制经营，这自然要求各门店具有统一的形象和店面设计。幸福树电器作为一个特许经营商可为各加盟商提供统一的形象。通过总部研究改进商品设计、广告策划、店面布局、操作规程等一系列问题，使各分店保持统一的形象，形成鲜明的特色，更好地吸引消费者。
四是提供科学的管理输出。渠道商的忠诚是一个随时可能断裂的软肋。所以幸福树要想做特许连锁，那就得先“修身”，建立样板经营店面，在营运和管理上形成科学模块，即通常所说的标准化、专业化、简单化、独特化，在这个前提下，采取吸纳特许加盟商的特许经营模式，迅速拓展市场，形成企业的营销、服务、管理网络的快速扩张。
