背景
微波炉作为西方家庭烹饪的主要厨具，是格兰仕将其引进中国的千家万户。1992年9月，第一台“格兰仕”品牌的微波炉正式诞生。格兰仕自创“世界生产车间”模式，利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移，忍辱负重地为国外名牌“做苦力”，提供贴牌生产，迅速形成规模产量，终于成为全球规模最大的专业微波炉制造大王。
目前，格兰仕垄断了国内70%左右的微波炉市场，占领了国际市场40%以上的份额。与此相形见绌的是，格兰仕并没有从中获得巨额利润。“格兰仕”在全球市场仍仅限于中低档微波炉品牌，其国际化模式引起诸多思考和争议。
格兰仕选择的国际化路径与20世纪
60年代的全球制造业转移有直接联系。随着经济全球化的加速和自由贸易的发展，企业从低附加值和劳动密集型的加工环节，逐步向高附加值、高人力资本或资本密集型环节过渡。后发国家具备的低劳动成本和富余劳动力正好承接了这个转移。
悲惨的产能加工机
90年代后，中国的制造体系逐渐完善，加工制造能力不断加强，全球加工中心开始向中国转移。那时的中国民营企业只有十几年历史(如格兰仕)，没有实力自己开拓跨国销售网络。
格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略，与跨国公司的哑玲型战略对接，在国际分工上，专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。格兰仕通过以工抵价的形式，低成本地引进了国外生产线，使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题，而且不用承担制造部门的营运费用。
借助这种分工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区，2005年出口8.8亿美元，微波炉占全球约50%的市场份额。国际市场上自主品牌达到20%左右。
格兰仕进军海外市场选择从北欧起步，进而渗透到全欧洲、北美及世界各地。通过与世界名牌、主流渠道建立利益共同体，利用对方的品牌和网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，树立了“微波炉制造大王”的企业形象。
格兰仕国外市场的销售额大部分是通过oem实现的，把大部分利润贡献给了国外的品牌拥有者，格兰仕得到的只是微薄的加工费。在国内开展大规模“价格清洗”或者品牌建设都需要大量资金，这又迫使格兰仕加大oem产品的销售，进一步打压了自有品牌的市场份额，形成恶性循环。
目前，微波炉对国内大部分家庭仍属可有可无的厨房电器，习惯于中餐的多数消费者是用来加热食品。格兰仕在宣传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少资金，如2004年，格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店，但微波炉的“烹饪”效果还是无法替代传统“锅铲”。
另一个值得关注的问题是微波炉未得到充分利用。微波炉的使用寿命是十年，而中国微波炉市场起步已有十多年，却没有出现大量的二次消费。
从销售量数据看，微波炉是在产品生命周期曲线的成熟期，这个阶段利润成长的特征本应该先上升再下降，并随着产品衰退期到来，利润急剧下降。但因为格兰仕人为地采取主动降价策略，出现了销售收入增长快、绝对量大，但所获利润相对微不足道的现象。2000年后，格兰仕掀起同样暴风骤雨般的降价风潮，但其销售量及市场占有率的增幅大大趋缓，市场已经达到饱和。
1998年，格兰仕开始在产品研发方面投入巨资，至2005年投入了约15亿元，占同期销售总额的2.5%和同期利润总额的60%。从数据上看，研发投入对其利润率的提升起到了一定作用，但因为自主研发启动太迟，受制于行业发展趋势，无法从根本上扭转颓势。从2001年开始，在继续执行低成本战略和技术没有显著提升的情况下，格兰仕微波炉生产已逐渐失去了其规模经济性。
格兰仕所在的微波炉行业成长渐趋饱和，急需发展新业务，形成新的驱动力，于是格兰仕通过股份出让的方式引进装备和技术开始进入空调行业。
引进生产线以后，格兰仕以原有套路帮国外品牌代工。但此时的格兰仕已经很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。空调价格已经大众化，格兰仕既不具备产能优势，也不拥有低成本优势，怎么可能通过价格战来清理门户，再造垄断性的市场地位？
