千篇一律的卖场，逼近便利店的布局密度，国美们仍在高速增长，但他们已经开始寻找速度和规模之后的下一个主题。
869亿元，这是商务部连锁百强名单中公布的国美电器2006年销售额，国美由此超过连续4年名列榜首的百联集团成为百强老大，同时进入前30强的还有苏宁、五星、大中和宏图三胞。
按照商务部统计，仅国美、苏宁两家就占了百强销售额的近两成，并且还在以超过50%的速度增长，将其他行业远远甩在身后。国美电器集团总裁陈晓不认为其中有泡沫，但他也承认:“家电连锁已经出现饱和，而且今后会更严重。”
以北京一个社区为中心，半径1公里内很容易找到3家甚至4家电器连锁店。这样的门店全北京有150家，还不包括各式各样的数码专营店。2006年国美新增门店200多家，苏宁新增门店160家，相当于每两天就开出一家新店。“速度决定规模，规模决定效益”一度成为所有家电连锁企业奉行的圣经，然而在店面数量激增的同时，单店盈利能力却在下降，尤其是在门店扎堆的大城市。从2005年开始国美的净利润增长低于销售额增长，年报显示国美销售额上升42%，净利润增长为2.7%。“圈地运动”让消费者迷失在越来越多的门店中，相似产品、卖场环境，新店开张时如出一辙的特价促销、报纸广告，都让人感觉不到各家连锁店之间的区别，价格几乎成了唯一的竞争手段。
就在登上百强榜首的同时，国美悄然启动了战略调整。“对效益的追求将超过我们对规模的追求。”陈晓解释说。虽然今年国美仍将新开200家门店，但从1000家店的总量来看新店比例有所下降，这一举动立刻被外界解读为“步调放缓”。国美方面更愿意用“细化业态”来说明，未来的家电连锁店将是什么样。定位于家电shoppingmall的旗舰店，卖电器之外辐射经营家居生活用品，主营小家电等生活电器的社区店，提供代收水电费等公众服务。现有门店则成为标准店，经营主流家电品牌，突出专业化卖场形象。目前国美已经在北京和沈阳各开出了一家旗舰店，两家旗舰店的前身是主打高端家电的鹏润电器，营业面积都超过了1.5万平方米。
在同质化竞争格局下细分市场，似乎又在重复从红海到蓝海的老路，其实整个家电连锁业更大的蓝海是数码产品。一个公认的现实是，传统家电在卖场中仍占据统治地位，即使是国美也没能充分整合利润更高的消费ic37。2007年3月，国美高调宣布进军手机专卖市场，在保留现有门店手机柜台的同时，选择北京、天津、上海、广州等7个城市建立连锁店，仍然沿用国美和永乐的双品牌策略。虽然目前家电连锁只占手机销售总量的10%，但陈晓认为这块市场空间巨大，“新的连锁店除了手机之外还将兼营其他消费类电子产品，提供无线增值以及手机维修、保养服务，突出时尚化形象”。国美的老对手苏宁干脆将2007年定为3c年，并且在多个城市开出苏宁数码专卖店，其实这种形式早在3年前国美就曾尝试过，但最终生存下来的还是传统卖场中的数码产品区。
更加戏剧性的变化出现在家电连锁业和制造商之间。一直以来总有制造商在各种场合抱怨，零售商侵蚀了他们的利润，主营业务收入之外的“进场费”、“促销费”都属于不当得利。然而抱怨归抱怨，极少有厂商真正退出占据家电销售总量1/3的连锁渠道，所以3年前格力空调退出国美才会引起业内震动。2007年3月，国美在广东市场空调采购中与格力重修旧好，签下了2亿元订单。这个消息和3年前一样被立刻放大，有人认为这是双方和解的信号，也有人谨慎地评论，这只是局部市场的一次合作。除了格力之外，海尔、tcl、长虹等厂商都在尝试建立自己的销售网络，尽管在大连锁看来这些散落在三四级城市的渠道并不具备威胁性，但也不能完全忽视。在国美提升单店盈利能力的计划中，一个重要环节是推进集中采购，通过和供应商的信息平台对接降低成本，这些都离不开家电制造商的配合。
