8月17日至31日，五名戴尔高管宣布投奔联想，速度之快、人数之多令人咋舌。从上周以来，加盟联想的戴尔高管已经涉及从营销到客服再到采购的众多领域，他们大都获得了联想“高级副总裁”的头衔，都在亚太区和老东家戴尔展开攻势，都向去年底跳槽联想任ceo的原戴尔高级副总裁阿梅里奥负责。
作为世界第三大电脑制造商，中国联想已在短短的时间里五挖戴尔墙角，逐渐完成品牌过渡。凭借去年以12.5亿美元收购ibm个人电脑业务部门之后，中国联想进一步缩小了与戴尔之间的差距，而在从中国本土企业过渡为国际机构的过程中，联想选择了招募海外人才的方式，而主要竞争对手戴尔则成为了联想挖墙脚的目标。
如今中国联想公司已经取得了2008年奥运会的赞助商资格，并且招募了大量的各界知名人士推广联想品牌电脑。再加上从戴尔挖来的领导，联想几乎完成了从中国品牌到世界巨头的蜕变。对于逐渐将业务重心转移到亚洲市场的戴尔来说，亚洲区领导的相继离去无疑是巨大的打击。而试图建立世界品牌的联想得到经验丰富的前戴尔员工，无疑是一举多得。
然而新联想的人才战略，也有一定的隐忧。他们在新的公司将面临新的环境，不管是企业文化还是行事风格都将考验他们的智慧和耐心。在这艰苦的磨合期里，他们将与企业旧有文化、习惯的融合，则是两股巨大势力的碰撞过程。再说戴尔高管的集体加入，最终的目的还是市场和销量。因此，市场业绩是这些高管能否进行很好融合的直接体现。
对于企业来说，选用空降人才能节省培养人才的成本，并且能寄期为企业带来新鲜空气和血液。原戴尔高级副总裁阿梅里奥到联想的得意一跳，即是一个很好的例证。而联想敢于聘请在亚太区远不及自己的戴尔原高管层，意图明显在于扩大自己在世界市场的份额。但来自戴尔的空降团队，肯定要有一定的适应过程。
实际上，戴尔在中国的势力远远不如联想，而出了中国戴尔却位居联想之上。联想聘用曾经负责亚太区的戴尔高管，无疑是想增强打拼世界市场份额的力量。文化的融合直接关系到工作的有效性，这种融合的程度和业绩发展是互为因果的。如果考虑将新高管团队和老员工捆绑在一起，为了业绩的目标共同奋斗，那样沟通就会顺畅很多。
最新的idc统计显示，戴尔市场份额上升至19.2%；联想份额达到7.7%。而在亚太区，联想占据了20%市场份额；戴尔以9.4%的市场份额名列第三。另外，联想2006年第一季度综合营业额为35亿美元，较去年同期增长38%。联想在大中华区个人电脑市场的销量上升约30%，第一季度综合营业额达13亿美元，占集团总营业额的39%。
不过，戴尔亚太及日本地区总裁史帝芬·菲莱斯称，“戴尔上个财季在亚太地区实现了17%的增长，我们另外两位主要的竞争对手hp只有7%，而联想除在中国市场很不错之外，在其他地区市场都在亏损”。而联想ceo阿梅里奥称说，“在刚刚过去的一年，扣除收购重组费用，我们事实上已经取得了全球盈利。”
现任戴尔亚太以及日本地区总裁史帝芬的前任，正是去年12月“无缝跳槽”到联想集团出任全球ceo的阿梅里奥。日前跳槽到联想出任亚太区总裁的麦大伟、出任卓越中心的david·schmoock也都是阿梅里奥当年在戴尔的旧将。因此业内调侃称，“戴尔高管换了阵地、各升一级、工作隶属关系却丝毫没变”。
新联想由联想及原ibm个人电脑事业部所组成，全球有19000多名员工。现任联想全球ceo阿梅里奥曾供职于ibm公司多年，他是联想并购ibm pc业务后上任的第二位ceo，与前任相比被认为更善于控制成本。而来自戴尔“整建制”的跳槽，很难用个人原因来解释。或许我们惟一能说的，这是跟随阿梅里奥而来的一份礼物。
“关于收购，我们有两个衡量指标，分别是核心业务情况与被收购业务情况，”阿梅里奥提到被广为关注的联想并购ibm pc业务进展时表示，“在联想集团高级副总裁及大中国区总裁陈绍鹏的领导下，一年来核心业务业绩十分出色，市场份额和利润率都有增长。当然，我们还有很大的潜力可以做得更好。”
具体来说，如何才能把收购业务做得跟核心业务一样好？阿梅里奥提出了三大策略，分别是在全球推行“双交易模式”、改善供应链以及提升台式机利润率和品牌。三大策略的核心，就是研究、推广和复制联想在中国市场的成功，让中国模式在全球市场遍地开花。最重要的一点，就是要在全球推行联想中国实行的“双模式”，即交易型模式和关系型模式。
此前，联想已经作了相关尝试。在实验中，联想把这种模式的精髓在印度和香港进行了几乎全面的复制，并且取得了很好的业绩。阿梅里奥说，在印度联想的增长率基本上是行业的两倍，并且盈利。在香港也是如此。下一步，联想将在欧洲和美国也推行这种“已经很优化”的模式。同时调配熟悉模式的许多中国员工到其他国家分公司，让他们去帮助实施。
其次，交易型客户的增长也将有利于供应链的优化。阿梅里奥说，联想在中国的供应
