2001年，中国正处加入wto的前夜。当时的中国企业对“入世”后进入中国的西方企业心怀恐惧。“要想与狼共舞，就得变成狼”是当时的中国企业能想象到的最有效的应对之策。联想、tcl、海尔等被认为是最有能力“与狼共舞”的“领头羊”企业就开始了“变成狼”(主要的手段是通过“大手笔”的并购被公认为是“狼”的同行，疾速扩大规模)的过程，其结果现在大家都已经看到了。
没人注意到，就在这一年，在中国南方的深圳，有一家名叫“神舟”的生产廉价pc的小公司成立了。如果当时有人预言，5年后，这家小公司年营收将达到60亿元，其笔记本电脑在中国市场占有超过10%的市场份额，一定会被认为是痴人说梦。
神舟电脑看起来的确有点生不逢时。当它成立的时候，整个产业的黄金时代已经过去，一方面是行业利润整体下滑，一方面是国际和国内的pc巨头以及因进入门槛低而遍地开花的杂牌pc厂商。国内pc老大联想在2002年后业绩进入“冬天”，引发了“联想的冬天”的大讨论。
神舟竟然以如此惊人的速度逆市成长，到底凭的是什么？以“低得离谱”的价格出售产品，它如何还能有不菲的利润？答案肯定不在价格战。神舟以“价格屠夫”著称，但在行业利润如此之低的情况下，价格战至多可以作为战术，在微利时代以价格战作为战略，无异于自杀。
神舟的快速成长的原因可以归结为“低端破坏”的成功。正是低端破坏的战略，把它和联想这样的主流企业，也把它和那些靠价低质劣的pc来苟且生存的pc作坊区别开来。
有意思的是，当中国企业的“领头羊”想通过让自己变得“高端”来“与狼共舞”的时候，“狼”们却在悄悄转向另一种思路。这种思路便于我们理解什么叫“低端破坏”。
2001年， ibm还在讲“四海一家的解决之道”。ibm对于自己产品和服务的优越感在这句话中表露无遗。潜台词是：ibm的产品和服务是放之四海而皆准的，要想解决你的问题，你只需购买我们为你完全准备好的方案，你支付的价格是你享受如此高质量的产品和服务的必不可少的成本，我们的价格高是因为我们的性能高。
2002年彭明盛接替郭士纳成为ibm的ceo后，ibm提出了一种崭新的价值主张：“随需应变”(on demand)。这是一种与“四海一家”大异其趣的价值主张：没有放之四海而皆准的性能标准，“四海一家”的“固定成本”必须变成随需应变的“可变成本”。
ibm是这样解释“随需应变”概念的：当你要吃一顿米饭时，你没必要亲自种两亩水稻，建一个电厂以获得电力，然后造一个电饭锅。那将是一个让你望而却步的成本。你真正要支付的只是1度电、1斤米和1个电饭锅的折旧费。一个电厂的用途远不止于煮一锅饭——不同的人可以用它来炼钢、抽水、照明或听音乐、看电视，但如果是在“四海一家”的产品思路下，那么厂商为了满足不同人的不同需求，提供集成所有性能的产品和服务，以“一视同仁”的价格卖给顾客，一个顾客哪怕需要的只是其性能的10%，他也要为90%的冗余性能支付成本。
这样做，不仅从商业伦理上看是不道德的，而且从商业策略上看，这种思路会使企业在志得意满中悄悄地自我挫败。原因就在于，企业自恃主流和高端时，完全忽略了来自“低端”的颠覆逻辑。你的产品和服务可以是“四海一家”的，但客户永远不是“四海一家”的。一方面，在你的客户之外，是大量想购买对你的产品和服务有需求但没有购买能力的人，他们也可以成为你的客户，但你的“四海一家”的价格把他们挡在了门外；另一方面，在已有的客户中，有相当大一部分是虽然购买了你的产品，但在购买和使用你的产品时感到很吃力，这一方面是由于你的价格高，一方面是你的产品使用起来不方便。
这时，如有哪一家企业生产的产品在性能和价格明显低于你的产品，对于在你看来那些没有多少“油水”因而被你用高价格挡在门外的顾客来说，这是一款颇具吸引力的产品：够用，而且易用，最重要的是它便宜到这些人买得起。
低端产品如此便宜是由其成本结构决定的。一般产品的功能效用同样遵守20/80原则，即用户平时用到的80%功能是由20%性能提供的，另外的80%的性能只提供20%的功能。而且很可能80%的顾客可能对这20%的功能既没有用过也没有需求——也正是因为他们对这20%的功能没有需求或不愿买单，所以他们才被定义为“低端客户”。问题在于，这由80%的性能提供的20%的功能所需要的成本占总成本的一半以上或更高。以坐飞机为例，在1个小时之内到达500公里以外的地方，对大多数旅客来说可能占了95%的功能，飞机的机型如何，供应食物和饮料与否他们并不在意(正如他们坐公共汽车时从不需要提供食物和饮料)。舒适的机型，由美丽、有教养的空中小姐提供的“五星级服务”等等，对他们来说是可遇但不强求的，如果这些服务需要支付不高于票价的5%的费用，他们会有购买需求。但对于航空公司来说，提供在这些旅客看来只值票价5%的服务，其直接和间接成本可能超过了40%。
