在当今竞争激烈的全球消费ic37中，拥有自己的核心技术和自有品牌才是长久的立身之计。tcl的决策层需要“新陈代谢”，要用国际化的人才去打赢tcl国际化这场硬仗
十多年前，通过兼并香港陆氏彩电、内蒙古彩虹电视机厂、无锡虹美电视机厂等，tcl彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。三年前，通过并购汤姆逊彩电业务，tcl一跃成为全球彩电最大的生产企业。
然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。tcl彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，连续两年报亏。
并购得与失
之所以要以并购的方式进入欧美市场，tcl集团的董事长兼ceo李东生已经在多个场合反复讲过。
欧美市场是一个大容量市场，又是一个高端市场，任何一家成功跨国电子企业都梦想进入。
与此同时，欧美是一个比较成熟的市场，并且已经形成垄断格局，推出一个新品牌非常艰难；更何况，欧美还对中国家电业壁垒重重。
因此，在并购汤姆逊的过程中，李东生最看重的无非是品牌、渠道、技术三样东西。不过，“虎口夺食”并不容易。
品牌方面，按原计划，汤姆逊授予tte(tcl-汤姆逊电子有限公司)20年的商标使用权，以使用thomson、rca等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造、销售电视机。合并两年内无需支付商标使用费，两年后按0.25%~2%的幅度缴纳商标使用费。
而据最近双方的修改协议，tte在欧洲使用thomson商标的期限从原来的20年缩短为4年，至2008年年底无需付费；在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，tte有权在支付许可费的前提下，使用thomson商标至2013年年底；在北美，tte仍可执行20年期限的rca商标许可。
专利方面，tte不拥有汤姆逊已申请的电视机专利技术，tte使用上述专利，需要与汤姆逊签订专利许可协议并缴纳费用。但tte拥有汤姆逊电视机业务的全部研发机构，tte将拥有今后开发出的专利技术的所有权。
渠道方面，去年7月，tcl以1亿元港币接手汤姆逊彩电在欧美约400人的销售团队，使自己能从生产、研发到销售都可以更有效地驾驭这个彩电“巨无霸”企业。但是，由于运营成本高企，tcl去年底已将北美销售团队精简至20多人，主要服务于沃尔玛、百思买等大客户；欧洲彩电销售团队及业务已于最近撤销，今后将集中精力在oem业务，以尽快为欧洲彩电业务“止血”。
无论如何，tcl还是斩获了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。
tcl借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令tcl自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，这大概也是李东生原先所没预料到的。
2005年tcl集团年报显示，在tcl全球2300万台彩电销量中，新兴市场和战略oem的彩电数量是764万台；今年三季报，新兴市场及策略oem业务继续取得可观的表现，两项业务的彩电销量达至250万台，占集团彩电总销售量的45%。
目前，tcl在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。去年，海外销量占了tte全球彩电销量的60%，tcl集团的海外销售收入也首次超过了国内，这让李东生多少感到欣慰。
国际化人才不足
一位曾在某日本知名电子企业工作十多年的资深人士指出，国际化人才不足才是tcl的硬伤。
李东生认识到，收购之后，如何整合资源、发挥协同效应，是实现tte扭亏的关键所在。但是，整合首先是文化、人员的整合。而对于欧美员工，中国的管理团队与他们不仅仅有文化上的巨大差异，比如，欧美员工是不会无薪超时加班的；而且，在体制上也有诸多需要融合的地方，比如，中国派去欧洲的管理层工资可能比欧美一般的员工的工资还低。tcl的高管层，大部分都是在中国国内市场“打江山”出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。
tte欧洲业务中心管理层的演变，反映了tcl缺乏国际化人才之痛。
“2005年初欧洲团队作出了当年1000万美元的盈利预测，下半年他们严重偏离计划。”李东生今年在接受《第一财经日报》采访时曾说，去年欧洲业务亏损接近8000多万美元，tcl今年3月才确认。于是今年六七月份，tcl果断地撤换了欧洲彩电业务的管理团队。
李东生最近在接受其他媒体采访时还坦言，当出现亏损时，tcl汤姆逊(欧洲)给出的理由是总部(中国)新品投放延迟。而总部后来发现，tcl汤姆逊(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。“互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很
