有人问柳传志，退休后干什么，他说愿做一位快乐的老头。
不过，现在他还不能轻松，因为他在pe投资这个新舞台的戏演得正酣。
由演戏到导戏
从做实业向资本运作转变，有三方面因素促进了柳传志的转变：行业环境、社会环境以及自身。
柳传志自言退居二线有自身年龄因素考虑在内。他说，做it对新知识的增长要求很高，因此也渐渐感觉自己力有所不逮，到上世纪90年代末，联想集团逐渐好转，也觉得自己应该早点退出来。
实际上，基于以下两个原因的考虑，柳传志在努力调整新的奋斗航标：一是it领域风险较大，只有两家it公司不是很安全；二是股东的资金没有得到最大化的应用。
2000年，柳传志成立联想投资，一家做中小it企业风险投资的私募基金。联想投资第一期基金只有3500万美元，2003年募集第二期基金7300万美元；2006年底成立第三期基金，规模为1.7亿美元，联想控股出资50%。
进入私募基金领域初期柳传志并没有脱离it思维，成立联想投资也只是借助自己在it业界的关系，借助自己将联想由小做大的经验，寻求新的利润空间。
同一时期，受国内房地产风起云涌的影响，柳传志成立了地产公司融科智地。这家公司目前在武汉、重庆、北京、长沙、天津累计获得280万平方米土地，住宅合同销售金额超过23亿元。
但2003年成立弘毅投资进入传统行业，才真正为柳传志打开了一个广阔的投资空间。弘毅投资很快以收购中银集团不良资产包和推动中国玻璃香港上市而声名鹊起。弘毅投资目前管理的资金超过55亿元，已投资超过32亿元，被投资企业资产总额过143亿元，2006年被投资企业整体销售额为100亿元，利税总额接近13亿元。
对此，柳传志表示，由于我国消费已进入一个新的发展空间，曾经被认为是夕阳工业的钢铁业、纺织业重新受到重视；同时，在这些传统工业领域出现了两个契机：一是民营企业所占分量增重，出口量大增，一是国有企业改制；这为pe投资真正提供了有所作为的空间。
柳传志爱用“跳出画面看画”来总结自己的变化。他说，做实业和资本运作的区别就类似于做戏的(演员)和看戏的(导演)的差别。“做企业是在演戏，投资是让人看戏。比如说，导演要考虑京剧为什么年轻人不喜欢，要不要加快节奏，如果用这种视角来做投资，就比较方便，因为他会站在一个更远的角度来看；而演戏的人就扎在里面，只注意到观众是否鼓掌。投资的人，要有更好的宏观概念，站在一个看戏的角度，或者是更远的角度来考虑问题。”
知人善用
由it进入传统工业领域，柳传志需要面对更广阔更陌生的环境，他的私募基金还是取得了骄人战绩。他说，这应该归结为自己善于相人、善于用人。
柳传志说：“联想在中国的企业里，有一点还是可以称道的，就是不仅做出了好的业务，而且带出了人。”
柳传志将自己看人和用人的本事用到投资中。他说，投资主要做的有四件事情：募集资金、选择项目、帮助成长、获利退出。在国外，私募基金把“财技”放在非常突出的位置，把怎样设计交易结构看得很重。而他把选项目和看人放在首要位置，正是在看人方面有独到见解，才让联想控股的投资风调雨顺。
弘毅投资2005年帮助中国玻璃在香港成功上市。在弘毅投资进入之前，中国玻璃(原名江苏玻璃集团)是一家债转股企业。弘毅投资经过考察，认为玻璃行业仍然前景广阔，而江苏玻璃的领导团队也有能力带领企业继续前进，只是现有体制环境需要改善。事实证明柳传志对人的判断是正确的。柳传志说，当时就是“看他们人还行才投的”。
柳传志看人有一套脱胎于联想的经验。他在联想时花费很大精力去总结管理规律，研究怎么去建班子、定战略、带队伍。在联想有一个复盘的制度，每次实战结束之后，项目负责人会召集总结会议对战役进行复盘，总结成败，吸取经验教训。借助这种方法，他培养了自己的人才，保证了自己战略的执行力，也找到了看人的途径。
他说，以联想的经验总结，用来观察现在投资企业的ceo非常合适，可以看清楚面前的人的眼光有多远，能不能够既看到管理的顶层架构，又有足够的基础管理经验等。
柳传志说，要做到知人善用需要制度的保证，对他而言，制度保障就是放手放权。
放权给下属是联想控股之所以能够获得目前成绩的主要原因，相反，没有采用合适的子公司架构则是联想集团此前的多元化经营多数失败的原因所在。
联想控股下属5家控股子公司，柳传志会慎重选择一把手，并通过制度对一把手所开展的工作进行监督与考核，而各子公司不作具体业务干涉。他说：“如果你要是以事业部的方式，由总部来给他们制定战略，总部来对他们进行激励，会很难做。当年，联想集团做多元化的时候，其实在组织架构上是吃了亏的。”
但放权不等于放任。在早年，柳传志曾经因
