腾讯科技独家评论 利润大幅度下滑，重要高管频繁跳槽，产品出现严重质量问题，涉嫌欺骗投资者，pc业务被竞争对手超越……一连串的麻烦让戴尔应接不暇。重新上任的迈克尔·戴尔，面对重重危机，不得不展开自我拯救行动。但是，这项被称为“dell 2.0计划”的新举措，能否助戴尔顺利摆脱困境，重现昔日辉煌？笔者以为，戴尔这一目标的实现，主要取决于能否合理解决以下两个问题。
直销模式：固守还是超越？
我们完全可以这样说，是直销模式成就了戴尔。无可否认，这一模式曾帮助戴尔不断创造奇迹并成为业内利润最高的厂商，一度令竞争对手惠普、ibm等无法适从。但是，同时也是这一模式桎锢了戴尔。因为随着市场环境的变化，单一的直销模式已经无法满足不同消费者的需求。譬如，对于来自企业和政府部门的客户而言直销模式固然不错，然而大量需要在体验产品后再作出购买行为的个人消费者却更习惯于到零售店去选购需要的产品。
不过长期以来，戴尔的产品都不在商店零售，这等于变相地把不少消费者拒之门外。事实上，戴尔多年来对于直销模式的坚持，已经达到了近乎偏执的程度。这种状况一直持续到了内忧外患的2006年，戴尔才不得不打破自设的樊篱。这一年，戴尔在美国开设了两家专卖店，这标志着戴尔开始考虑增加除直销以外的销售渠道。在中国，戴尔也调整了原来的直销策略，把直销改为了“直接经营”，以期更多地与消费者接触。
其实，企业采取什么样的营销模式并不重要，重要的是这种模式符合市场的需要，能够实现企业预期的目标。很明显的是，对于戴尔这样的国际巨型企业而言，面对差异化的全球市场和形形色色的消费者，直销显然不是唯一适合的模式。而戴尔能否合理地改革传统营销模式，有效地驾驭直销和零售两套不同的营销体系，将在很大程度上将决定着戴尔未来的命运。
多元化：重心在哪里？
走多元化路线，是戴尔早就做出的决策。2003年，戴尔电脑更名为戴尔公司，充分表明其实施多元化战略的决心。现在，戴尔涉足的领域，除了pc这一核心业务外，还包括服务器、存储设备、路由器、交换机、投影机、打印机、掌上电脑等多个方面的内容。但是，虽然这些年戴尔把摊子铺得很大，pc仍是戴尔的最核心的业务和最主要的收入来源。于是，当整个pc行业增长放缓的时候，戴尔的利润下滑现象就表现得十分明显。
惠普和戴尔这两家公司经营产品的范围其实相差无几，但是，对比惠普和戴尔最近公布的财报，我们不难发现，戴尔的利润主要来源于pc及相关业务，而惠普的收入中除了pc贡献了一部分外，打印机、服务器等多种业务也占据了很大一部分比例。这说明戴尔的多元化经营深度远远不及惠普，在业绩上过于倚重于pc。其实，戴尔之所以未能在其它业务上取得更好的业绩，在于其过于谨慎的投资态度。在并购上，戴尔远远没有ibm和惠普那样的魄力，仅有的少数几次并购也大多投资不大。而单凭自身的技术和经验积累，戴尔尚不足以在其它领域取得更大的作为。
戴尔必须找到除pc以外的经营重心，这样才能更大程度地减少风险，走出经营困境。事实上戴尔也正在这样做，从“dell 2.0计划”中可以看出，以服务器、存储为主的企业级产品市场将是戴尔未来战略中的重点和利润的主要来源。此外，戴尔还将加大对消费市场的投入。毕竟迈克尔·戴尔也深刻地检讨过自己对消费市场的忽视，表示过去戴尔“对于个人消费者业务，大幅度缩减规模是一个失误。”据悉，戴尔计划将消费性电子产品列为公司重振旗鼓的决胜关键，其中手机有望成为公司的秘密武器。不过，戴尔在手机市场能否有所作为尚值得怀疑。因为戴尔既缺乏与运营商合作的经验，又没有苹果那样突出的工业设计水平。而手机市场竞争的惨烈程度，丝毫不亚于pc。
结语：
戴尔过去曾以突出的直销优势成为其它众多it厂商学习的榜样，惠普、联想等知名企业都当过戴尔的学生。现在，也轮到了戴尔当学生的时候。要知道，在戴尔遭遇经营危机的时候，惠普等其它pc厂商的业绩却全线飘红。这其中固然有外部环境的影响，但更重要的是戴尔自身的问题。戴尔要想重振旗鼓，尚须认真反省，坚持创新，真正满足消费者的需求。
