编者按：迈克尔·戴尔自1984年起所开创的“按需定制、直销、零库存”的“直销模式”已成为一个时代的标志。时至今日，这一模式仍然被各大管理咨询机构引为公司创新体系的典型代表。然而2006年底，当惠普一路高歌猛进成为全球pc冠军时，业界针对“戴尔模式”质疑的声音一直未曾停歇。在全球新一轮个人电脑时代来临之际，究竟是“生存在当下”还是“适应于未来”，对戴尔而言，已是不得不面对的抉择。
“上证商学院”仅以此文作为“跨国公司竞争力重估”系列文章的开篇，以期与读者分享更多元化的公司成长经历。
□本报记者 姚音
挟客户以令市场
习惯以成败论英雄的商业领袖们现在又将目光投注到重掌帅印的迈克尔·戴尔身上。这个当年凭“戴尔模式”将1000美元创业资本快速增值至1000亿美元的“神奇小子”，如今正期望通过“dell 2.0计划”，使得在2006年陷入经营困境的戴尔重振雄风。然而这一次的拯救行动，并没有得到华尔街投资人的一致看好。分析人士正在提示市场注意，戴尔不是在一时的业绩不佳中丧失pc老大的位置的，而是在业绩持续下滑同时惠普持续增长中被超过的。
这是戴尔公司自1984年创立以来面临的最严峻的考验：2006年，6位戴尔的重要高管跳槽到联想集团；为了挽回日渐下滑的销售业绩，戴尔在全球掀起了规模空前的降价风暴，导致当季利润下降50%；由于笔记本电脑电池有爆炸隐患，戴尔不得不在全球召回430万块笔记本电脑电池；2006年9月至今，戴尔还受到美国证券交易委员会的调查……
厄运甚至延续到2007年初。2007年2月，戴尔又遭投资者指控，称其将收受的10亿美元英特尔“回扣”记入利润，欺骗投资者；3月，戴尔发布2006年第四季度财务报告，利润下滑了33%，台式机销售下降了18%。而且连续两个季度，戴尔都被惠普赶超，失去了全球pc冠军的头衔。迫于华尔街的压力，戴尔全球ceo罗林斯1月31日引咎辞职，迈克尔·戴尔重掌帅印。
戴尔为何麻烦不断？哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·特德洛教授曾在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。”今天的戴尔即如此。
分析人士认为，戴尔的成功是“一个人与一个模式的成功”。尽管这种模式今日看来具有很大的偶然性，但却也代表着一定的必然。准确地说，戴尔的成功，是一个人和一个模式在一个时代的成功。
事实上，从迈克尔·戴尔在大学宿舍给买不起“正牌电脑”的同学组装电脑起，“戴尔模式”就诞生了。按需定制、直销、零库存，构成“戴尔模式”的三个特点。当时，这种既无充足资金、也无高深的技术、更没有仓库和厂房的异类经营，曾被众多业内专家认为是极具创新性的战略，《哈佛商业评论》也曾将戴尔模式概括为“虚拟整合的权势”。独特的商业模式也让迈克尔·戴尔在收获暴利的同时，意识到公司的竞争力不在于真实地拥有资源，而在于能掌控、利用客户资源。
当时，在戴尔看来，pc制造其实是将各种现存的产品打包成一个客户所需要的“箱子”再卖给客户，所以戴尔的业务其实是代客户购买“一箱子”组装起来的零部件，从而收取“打包费”。由于摩尔定律的作用，it产品的贬值比农产品的失鲜还要快，这也意味着如果能以最短的时间提供客户所需的东西，为客户创造的价值就越大，而客户愿意接受的价格与成本之间的差价（即利润）也越大。戴尔的“零库存”不仅意味着库存成本为零，而且意味着贬值为零。
重新评估戴尔模式
十几年来，直销模式是戴尔的精神和灵魂。但是今天，戴尔直销模式受到前所未有的质疑。分析师指出，戴尔直销模式应该重新评估。
长期以来，戴尔85%的营收来自于企业和政府部门，同消费市场相比，这一市场的增长速度要慢得多。个人消费者希望在购买之前切实地体验一下电脑，而戴尔产品却不在商店零售，切断了这条与消费者连接的管道。
其次，与“直销模式”同样重要的“客户至上”的服务精神，正在被过度的成本压缩所损害。在相关机构进行的客户满意度调查中，戴尔下降了7个百分点。诸如为了降低成本，戴尔在其呼叫中心雇用临时工人，使得其服务质量难以得到保证；由于客户支持系统超载，客户在寻求电话支持时需要等待较长时间，等等，这引起了很多客户的投诉和不满。随着顾客满意度的下滑，以前戴尔的忠实用户开始转向其他销售商，戴尔正在不可避免地失去一直以来赖以生存的用户基础。
此外，由于没有按照客户的需求及早采用amd服务器，也使得戴尔流失了一部分客户。再加上戴尔产品设计风格也不再能满足消费者的审美趣味了。调查显示，戴尔产品只能满足人类基本的“温饱”需求，消费者因而转投设计更为时尚的惠普的怀抱。
伴随经营状况的持续下滑，戴尔公司一直停留于表面修补的阶段。诸如增加体验中心、增加客服专员、有
