员工不愿意复工怎么办?

编者按:本文来自微信公众号“湖畔大学”(ID:hupansanbanfu),作者:湖畔黑衣人,36氪经授权发布。

01 坚持推迟复工,员工安全第一

讲述人A:某互联网公司CPO

我们春节期间其实已通知全员延至2月10日上班。但后来发现疫情还在继续发展,10日上班可能会有风险,所以我非常坚持再推迟复工。

我们CEO假期没在国内,他对事情的严重程度感受不同,他就非常希望我们还能在2月10日按时全面复工。

在这一点上,我比较坚持。还好,CEO回国后自己也感受到了情况有多严重,在最后一刻,我们达成一致,推迟复工。所以直到现在为止,我们几千人的公司只有几百人在办公室,而且也是因为确实有些事情需要到公司完成,其他所有的人都在家办公。

无论是推进还是推迟复工,并没有对错可言,每个企业都要从自身的抗风险能力来判断。从员工安全和企业经营的角度讲,我觉得安全是第一位的。前些天有同城企业复工就出现了感染事件,对企业而言是得不偿失的一件事。

我们是权衡了防疫形势和对经营的影响后,选择了推迟复工。这跟公司的业务方式、数字化办公基础也有很大关系,我们可以扛一阵子远程办公,不会对业务造成致命影响。另外也要评估自己的防护能力,包括防疫物资是否充足,防护措施是否到位,不能错过任何一个细节。

有的时候,CEO的视角会天然地偏向业务,包括业务受到的冲击和风险,这很正常,他毕竟要承担一个公司的生死。但在确保公司不发生致命危机的前提下,CPO要更加关注人的反应,尤其是危机期间员工的心理与精神状态,该坚持的要坚持。

当然,这个过程中,我还有两个很重要的体会,一个是要第一时间稳定军心,我们很早就发了全员信,明确提出虽然公司受到巨大冲击,但不会裁员,这个底线的安全感传递到位,那其中个别的问题都可以接纳。

第二是要做长线一点的判断,尽量不要朝令夕改。比如,当时政府说春节假期延迟到2月3日,但我们对疫情形势和业务判断综合在一起考虑,直接说我们推迟到2月10日上班。我看很多公司对上班时间前前后后改了好几次,这样也会给员工造成不信任感。

02 面对复工,员工有顾虑怎么办?

讲述人B 某制造企业CPO

我们公司有智能制造的基础,所以当有客户提出要做智能防疫机器人后,不管出于为国家防疫还是业务发展的需要,公司都必须要有团队返工抓紧研发。

这时候就面临一个矛盾,公司和客户要把这个机器人赶快拿出来,必须去现场研发和测试。但是另一方面,不管是当地政府还是园区管理者,对我们去现场上班的阻力是很大的。

上上周我们有一个比较小的团队克服种种困难,进驻到园区里,开始做研发和测试,这也是我们第一批复工的同事。然后轮到我们HR部门时,却出了一点尴尬。

研发团队要入驻公司,他们分散在不同楼层,起码HR和行政部门要有人,负责在每个楼层给大家提供防护物资和测体温。我们行政加HR共50多个人,有十几个具备排班条件,我让大家自愿报名的时候,结果只有两个人报名。

我当时特别不理解,研发的同事冒着生命危险在做事情,第二天人家就要正式进园区了,一直在问我们怎么进,怎么领出入证,怎么测体温等等——当时这些都是不太确定的,我压力非常大。

我当时也是热血上头,就在那几十个人的群里面发了飙,当时情绪是有点失控。第二天员工就要上班了,HR还排不出班来,不行啊。我就把有条件但没有报名的人,搞了一个视频直播抽签,把这些人名字写个小纸条放在一个桶里,摇出来的一些人,强硬派他们去了。

后来我觉得这样做不太合适,也是情急之下没办法的选择。我就主动找这些同事聊,聊完我还是能理解她们。因为我们部门大部分都是职场妈妈,好多人的压力是来自家里,比如有一个女同事小孩开学推迟了,家里没有人看小孩,她恨不得要带着宝宝去办公。但是她如果担任前台的角色,要面对这么多员工,还要给人家测体温,发口罩,肯定是没法照顾孩子的。后来我冷静下来,理解大家的顾虑,也跟他们做了一对一的沟通,把误会说开了就好了。

后来,再安排复工节奏时,我们考虑的就更细致了,包括每个员工的个人情况和家庭情况详细摸底,的确有困难的人要谅解。这个时候,鼓励大家的斗志很重要,体谅大家的处境也很重要,把工作做细一点,不能一刀切,不能让人寒心。

很多公司在面临复工节奏时都是两难,一方面要确保员工的安全;一方面要尽量让企业尽快恢复经营,甚至抓住其中的机会能够获得更多的发展。

我们也是在两者之间平衡,但我和我们CEO有一次专门的探讨,很快我们就达成了一个共识,那就是员工安全的原则第一,只能在确保安全的前提下尽量挽回损失。

03 分批管理,分级应对

讲述人C 某零售企业CPO

讲到复工,不同部门和职级的同事,心态很不一样。复工的时间点和节奏是很重要的,在员工还处在恐慌的状况下,你让他们复工其实是没有效果的。

我们公司,高管这个层级都觉得到公司复工没有问题,除了交通管制回不来的,其他7、8号就返回公司上班,2月10日举行了第一次会议——在一间很大的会议室,每个人大概隔两米左右,戴着口罩在那开会,我们也拍了照片和视频,也算是一次很有意义的纪念。

但我们也发现一个情况,越是“高知”的人,经济条件各方面比较好的人,其实对复工的担心和敏锐程度越高。很多中层管理者,还有资深的技术人员,他们会跟你说,如果你一定要让我来复工,那我就只能请假,因为我上有老下有小,复工对我而言是一个很大的风险。

此外,我们的一线销售员工反而觉得没什么所谓的,你要让我复工我就复。

针对不同层级的同事,要有针对性的安排。比如核心高管层,因为大部分人都是创业元老,跟公司产生了更深的情感连接,可以共进退,共患难;针对中层管理者,尤其是入职时间比较短的管理者,一方面跟公司文化的连接还没有那么深,另一方面他们也的确面临更大的家庭压力,所以尽量安排分批复工,或者实行轮休与待岗;而一线的基层员工,年轻有活力,复工的意愿度比较高,对他们我们就要更注意,做好防护安全的支持。

对于整体的复工方案,我们HR对所有团队成员做过一对一摸底之后,做了分级方案。

首先,总体方案是分散轮动办公,所有团队分成三组人,每组上一周班,其他两组要么在线办公,要么看业务情况进入待岗。

其次,HR要深入一线去做非常多的沟通,了解每个团队目前的情况,比如有一些技术团队可能连10%的人都做不到来复工,那三分之一轮动的方案就不适用,得做好支持在线办公的准备。

我们从1月20日左右开始,就让员工每天传日报,了解他们的状况,这给后面的复工安排打下了基础:了解到每个人在哪里,身体状况;再细致沟通对于复工的意愿,现实的困难等等。

所以尽管这么多同事,各有各的担忧和理由,但总体上我们还是做了分批复工的计划,执行得也比较顺利。疫情对公司业务的影响无法控制,但对整个组织的稳定和继续运转,我们还是尽了最大的努力。

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