一声“躺着为国家做贡献”的号召，让本该属于餐饮业的“开门红”成为“至暗时刻”。不同于虚拟服务的互联网公司，餐饮对于实体的高度依赖，使其承受的压力无疑更为巨大。
且不说线下客流被切断，无论是上游供应还是下游制作，实体餐饮大量依赖于人力协作，外加平时更注重扩张而非现金流储备，系统性压力之下餐饮业不得不纷纷开启自救：
有像眉州东坡、呷哺呷哺火锅等在外卖平台上开辟便民菜站“转型”卖菜的；有像陶陶居采用诸如“三角形落座法”控制入座率艰难复业的，而更多商户则将希望寄托在了外卖上。
但问题也随之而来，堂食场景的缺失，使得平台“佣金高”这一老生常谈再次甚嚣尘上。不仅有多地行业协会发出降佣呼吁，大众舆论也乐于将平台放在对立面。
有趣的是，这一看似绝佳的“弯道超车”机会却并没有被黄蓝两大外卖平台抓住。为何一个能抢到更多商户入驻的机会却被生生放过？在我看来，降佣本质上其实是饮鸩止渴。
01、佣金到底去哪了
搞清楚佣金能不能降之前，必须先搞清楚佣金到底用在了什么地方。为什么大众舆论将平台“架”在了一个道德层面的高度：全面战疫，共克时艰，你平台为什么不能少赚点钱？
但很大程度上“佣金”一词对于外卖平台来说并不准确，它与天猫京东等线上电商的佣金并不是一回事，它其实包含三部分：平台使用费、技术服务费和配送服务费。
那么这就引出了第一个问题：用户不是已经付了动辄三五块的配送费了吗？
与电商销售标品为主不同，外卖这类非标品很难像四通一达以重量定价，所以诞生起就沿用平台使用费+技术服务费+配送服务费一起收取的模式，这也是网上所称的 15%~21%佣金版本由来。
公开资料显示，大多情况下骑手的 8 元配送收入中，只有 5 元是写在订单中的，还有 3 元来自于平台补贴。而就是这 3 块，还针对专职骑手单次而言，还没把底薪和绩效算在其中。
抛开用工成本上升不说，外卖不仅有饭点的波峰-波谷，更受恶劣天气、节假日等因素影响，需要实时调整骑手补贴金额，以动态适配商户对于运力的需求，保证订单配送的时效性。
所以，骑手补贴才占到了佣金的大头。以美团为例，在其2019 年半年报中显示，仅骑手费用一项总计支出就超 177 亿元，而同期外卖佣金收入为 216 亿元，八成都花在了骑手补贴上。
而又据《美团点评扶贫报告》数据显示，过去一年里通过美团外卖平台获得收入的骑手增至370 万人，这 370 万骑手的工资对于平台而言就是刚性成本。
换句话说，商户要想降低佣金很简单，平台也提供只包含“真正的佣金”，也就是平台费用的套餐，费率基本都在个位数水平，但打开外卖 App 就能发现商户自配依然是少数。
事实上这一看似“高昂”的配送费用并不是平台有能力制定的，而是被市场这一“无形的手”所塑造的：美团饿了么两家的佣金比率，早已在商户用脚投票的动态平衡中摸到了那个最佳区间。
事实上，外卖大战回归理性后，早已陆陆续续有商户尝试逃离平台自营外卖进行“节流”：通过小程序等搭建平台，将佣金让利于消费者看起来皆大欢喜，但事实显示此路恐怕不通。
其一，对于门店数量有极高要求；外卖配送成本的控制是个技术活，难度在于将不同目的地、门店状态、骑手状态进行高效捏合形成拼单，以网络效应降低成本；
门店密集程度高如肯德基，宅急送也有高达 9 元的运费。中小商户则只能面临配送范围小、配送成本更高、配送时间更长等问题，最终流失顾客得不偿失。只有高档甜品、私房菜这类低频、高客单价、重视会员体系的餐饮才有可能承受。
其二，外卖平台是重要的流量来源；人可以天天喝同一家咖啡，但不可能每天吃同一家外卖；平台其实还扮演者推荐的角色，能提供源源不断的新增流量。相较而言，自营外卖不仅需要面对小程序体验不如App，还有投入更多营销成本触达消费者的问题。
简单一句话来总结，通过压缩佣金进行“节流”，代价只会是运力的流失而带来双输。
02、“运力敏感期”与走不通的“节流”
上面我们为商户算了一笔账，得出的结论是平台配送相对于大多数商户其实更合算。但一切分析都还是基于正常情况。由此引出的第二个问题：压缩骑手收入以帮助商家“节流”是否可行能？
答案很简单：不仅不行甚至会造成双输局面，这源于当下进入了一个“运力敏感期”。
其一，疫情导致外卖体验打折；目前绝大部分地区尚未开始升温，外加平台、小区之间已经形成了一套行之有效的“无接触配送”方案，这就导致外卖配送时间相较于以往已经出现延长。
换言之，单位时间里骑手的派单数量可能是下降的，按照我们上面提到的骑手补贴逻辑，这反而需要提升补贴金额，才能撬动更多众包骑手作为动态运力加以补充。
其二，疫情导致的运力成本大增；目前还有大量骑手滞留外地，或是处于回城后的自我隔离阶段，运力出现严重紧缺。在此前界面新闻的报道中，北京地区的众包骑手表示其所在站点满员情况下共有四十多人，现在则只有不到二十人，不足正常情况的一半。
外加平台增加了诸多防疫措施的成本投入。此消彼长间，平台如果再缩减骑手成本意味着运力缺口会进一步加大，最终导致外卖体验进一步受到影响而被用户暂时放弃。
餐饮行业到底该如何自救？重点并不是“节流”，而是“开源”。
根据中国烹饪协会的报告，“疫情结束以后，预计整个餐饮业需要 2~3 个月的时间才能够恢复至常态”。报告显示，疫情期间餐饮企业的前三大主要成本于人工、房租、储备物资过期损失；
预计今年一季度，平均每家餐饮企业的主要成本费用1810 万元，其中人工成本就占到 1059 万元，房租 483 万元，储备物资过期损失为 215 万元。
以上三大项固定成本，作为“沉没成本”才真正攥紧了餐饮企业的命脉；而试图通过压缩成交一单才付出一笔的外卖佣金节流，显然是远水解不了近渴。
03、与其“节流”不如“开源”
现有的佣金标准并不是由于疫情而临时制定的，而是平台、商户、市场三方不断博弈的结果。两大外卖平台依旧维持稳定健康的增长，正好说明了这一比率的合理性。
有个例子能从侧面说明一些问题：2018 年以来爆发了一个全新赛道——外卖代运营。不仅有食亨这类一年三轮亿元融资的头部玩家，更有像外卖管家、掌单、象扑等一众腰部玩家环伺。
原因在于：外卖已经进入比拼精细化运营阶段，商户的粗放管理与用户愈加高企的选择成本成为一对基本矛盾，以至于运营水平提升带来的流量增益，都能容纳多个数十亿估值的新公司。
那么回到此次疫情之中，再结合上面提到的三大项的沉没成本能得出结论：餐饮业当下面临的最大问题并不是佣金过高，而是订单量的不足，更需要的是“开源”。
佣金就算降到0，但外卖订单如果只有个位数，依旧不可能挽回巨大的亏损；但佣金在 市场这一“看不见的手”制定的标准下，餐饮企业则有可能通过提升运营能力，维持基本运转甚至实现营利：这本质上是一个降低成本与提升收入的问题。
餐饮企业更应该做的，抓住机会利用好平台短暂的低成本流量倾斜。原因在于，疫情对于餐饮业的影响可以分为三个阶段：1，全员居家隔离时堂食与外卖全面切断；2，返工潮开始，外卖订单开始逐渐复苏；3，疫情结束，迎来报复性反弹。
所以，餐饮业要做的就是：熬过第一阶段，抓住第二阶段，才能迎接第三阶段；如今疫情发展已经走向后半段，全国各地先后迎来返工潮，正是利用平台进行流量“开源”的关键时期。
其一，对于具备外卖化潜力的“轻餐饮”而言，需要做的是抓住平台为了提升商户入驻量拿出的一系列扶持手段，对 SKU，营销活动进行外卖化改造，并随时针对用户变化进行动态调整；
比如北京的旺顺阁鱼头泡饼便是借助此次外卖流量扶持而受益的典型，借助平台提供的流量扶持、“无接触安心送”等举措，其北京地区的外卖月订单量就达到 4 万单，比之前增长了 1 万单，订单量涨幅 30%，月交易额增幅为 40% 左右，这还仅仅是 5 小时线上营业的成绩。
具体而言，旺顺阁针对疫情期间的用户特点和喜好重新优化了菜单，同时上线了半成品包装，并加入“无接触安心送”让消费者放心；同时，还对各家店面的人员进行了重新分配以保障外卖业务，这对于众多难以起量的商户都值得借鉴。
对于商户而言，一方面，能体会到疫情为以往传统的“选址导向型”的餐饮逻辑提出了考验。另一方面，正是商户抓紧时间修炼内功，以低成本、高效率布局线上销售渠道的时机。
原因在于，疫情实际上进一步将其与商户绑定在了一起，使得流量“开源”成为了共同目标。
这一点不只体现在上线门槛的降低：美团上线了“商家绿色通道”，加快新店铺审核效率；饿了么这边则开通了“外卖极速上线业务”；更在流量、政策、费用、配送之外，将扶持体现在后服务环节：比如设置专职人员 7*24 小时的无缝对接，提供外卖运营支持等。
比如安徽地区的奶茶连锁卡旺卡，疫情期间只有不到一半的门店投入运营，但是外卖在整体营业额占比激增至80%，在外卖平台提供的流量扶持以及各种运营活动推广下，其单日订单峰值达到了 10800 单，远超出疫情之前的峰值。
其二，对于更高端的“重餐饮”而言，外卖平台也是极为重要的维持影响力和活跃度的途径，以及提升餐厅数字化程度的契机。对于疫情之后承接报复性反弹，亦是另一个维度上的“开源”。
旺顺阁相关负责人就表示，上线外卖除缓解线下门店关闭带来的经济影响外，更重要的是获取新客、打造用户记忆点。此外，外卖平台将商家与用户连接起来，是双方沟通的渠道，相信等堂食恢复后，增长的外卖份额还将能成为业务新增量。
长远来看，要解决我在上文提到的“商户的粗放管理与用户愈加高企的选择成本的基本矛盾”，餐饮必然要走向从排队、点单、评价到营销、供应、选址的供给侧的数字化，而疫情旗舰发力外卖正是一个极好的切入点。
说到底，在走出疫情的阴霾之后，如何能让选择进一步丰富消费者选择你才是终极命题。与其抱团要求平台降佣，不如通过在疫情期外卖环节中：包装上的体验卡、满足多种顾客需求的餐食、店内消杀措施的展示等等环节，提升品牌力徐图疫情之后更大的发展空间。
