不久前，永乐来京开店，国美、苏宁、大中力阻之，此次国美 南京开店，深入苏宁、五星之大本营，后者自然更加不能善罢甘休， 最为明显的表征就是：铺天盖地的广告促销和战略发布，一时间弥散 在整个连锁界。
但仔细审视这场“战乱”，却发现连锁业态的每一次交锋，首先 似乎都逃脱不了价格的牢笼。永乐最初进京本想以个性化的面貌博得 现代消费者的青睐，结果以“冷清”收场，不得不及时改为价格策略， 才算勉强保住其在北京的桥头堡。此次国美进军南京，不再兜什么圈 子，旗帜鲜明地以价格开路。
其次，连锁企业言必称门店总数，国美说我有300多家，苏宁说 我有200多家……不可否认的是，目前我国连锁业态正处于网络布点 和抢位占位的阶段，不管单店盈利与否，只要整体不亏，这个店面、 这个位置，必须先占住———这就是连锁企业现阶段的惯性思维。国 美总裁黄光裕就曾明确地表示过，各个门店所承担的责任各不相同， 有的就是为了形象，有的就是为了盈利。
诚然，价格和门店总数是连锁企业相互竞争的有力武器，在现阶 段来看尤为关键，可从长远的发展来看，这些又是否足够？特别是在 应对国外大型连锁企业时，这些又算什么？美国著名连锁零售企业bestbuy 每年向索尼的订货即为36亿美元，而我国最好的连锁企业一年的 零售额也仅仅200多亿元，无疑外资零售相对于国内连锁企业具有较 为明显的全球优势和规模优势。
其实，中国连锁企业的竞争不在于价格、门店总数，而在于内涵。 连锁企业需要的是自己的核心竞争力，而连锁企业的核心竞争力决不 能仅仅停留在“卖多少东西”上，应具备良好的信息流、资金流、物 流、仓储、安装售后服务等。
