近日，关于中国空调行业2005冷冻年度盘点的消息不时见诸各 种媒体，相对前几年而言，今年的版本中对于行业三强海尔、美的、 格力倒是没什么争论，也就是说空调行业竞争到今天，三强的主导品 牌地位已经获得了广泛的认同，其他各路英雄则都在争取“老四”位 置。
但是，连续几年的行业盘点中，居于行业第四位置的品牌却几乎 年年不同，这一方面说明后续品牌对于三大主导品牌进行的挑战之激 烈，另一方面也说明后续品牌之间的竞争也相当激烈。
行业第四位置轮流坐以及这几年大量品牌退市的现象充分说明了 市场竞争的残酷。但事实上形成这两个现象的原因却并不一样，首先 大量退市的品牌除了主动退出的外其余大部分是由于品牌自身原因造 成的，比如迎燕、万家乐以及今年的toyo；其次，行业第四位置轮流 坐的现象则说明处于第二梯队的主导品牌还没有形成一个领导者，他 们之间的实力还没有拉开足够的差距，也就是说，在目前行业大格局 基本确立的情况下，这一部分的品牌之间还将发生变动。
200万套是道槛
2005冷冻年度结束后，从国内销售量来看，除了三大主导品牌外， 真正超过百万套销量的品牌包括志高、科龙、aux、海信、长虹以及 松下，tcl和格兰仕等则未超百万套销量。
这些品牌的内销量虽然已在百万套左右，但是与内销量均超过300 万套的三大主导品牌相比差距却越来越大(如果考虑外销，他们的销 量均超过了500万套)，目前三大主导品牌的国内销量已经占据了市场 一半的份额。
这样看来，只有国内销量超过了百万套(综合销量达到300万套) 才有可能具备成为老四的资格，而要成为三大品牌强有力的挑战者， 其至少应该要坐稳国内销量老四这个位置。那么，在同类阵营中具备 更强的比较优势和综合实力无疑是必要的，具体来说，200万套应该 是目前衡量的一个标准。
但从目前的市场规模以及格局来看，内销200万套似乎成了这些 百万阵营品牌的一道槛，而且外销市场的集中度也在上升，如果三大 主导品牌自身以及市场不出现大的失误，他们被挑战者拉下马的可能 性就很小了。
也就是说，对于这些挑战者而言，在目前相对稳定的市场规模之 下，其近期发展战略中的首要任务不应该是谋求三大主导品牌的地位， 更为现实的是应该要思考如何成为同阵营的主导品牌并坐稳行业第四 的位置。
都有机会
2004年对于已经稳定的科龙来说是一个重铸的阶段，所以直到2005 年4月的时候，科龙各种产品在市场上都显示出良好的销售态势， 其主力经销商直到6月对这一品牌仍然看好。
所以，从实业运作来看，这两年的科龙无疑是成功的，但是，企 业最终受累于背后的资本运作，因此科龙没有处理好资本运作与实业 运作之间的关系，如果这个问题得到解决，科龙仍将有可为。
对于海信来说，这几年无论是在电视、冰箱还是空调方面都显示 出良好的发展态势，其2004年的空调销售量就已经超过了百万套。但 是对于销售渠道相对特殊的空调产品来说，已经进行营销大整合的海 信尽管终端能力在不断加强，其传统销售渠道却在不断弱化，更重要 的是对于正处于快速发展的三、四级市场的辐射能力不强，所以其2005 年度的空调销量尽管有所提高，但幅度却很小。
因此，海信空调在发展过程中没有处理好渠道的平衡建设问题， 不过目前海信已经开始反思近几年的空调渠道策略并寻求较好的解决 方法。最近海信已经收购科龙，这样海信将面临与科龙下辖品牌之间 的竞争处理问题，但如果海信能够对几个品牌进行合理定位并制订切 实的目标和营销策略，应该可以做到双赢。
而对于外资品牌松下来说，其更多追求的是利润，尽管近几年采 取了各种贴近中国市场的操作策略使销量得到较大的提升并成为外资 品牌中唯一一个内销量超过100万套的品牌，但是取得利润和销量之 间的最好平衡却仍然是其策略的根本。
对于民营企业奥克斯和志高来说，经过前几年“突围”和近两年 的策略性调整，在渠道结构、营销组织、市场策略等方面都建立了一 套符合目前品牌定位的体系并在上述各方面也取得了较好的平衡。这 一方面解决了前几年发展过程中出现的速度与积累不对称局面，另一 方面则强化了进一步发展的良好基础和平台，从而具备了向主导品牌 挑战的能力。对于正处于一场耐力竞争格局的行业来说，无疑比同阵 营品牌中其他品牌早走了一步从而更具成长性，但是，二者还需要为 再次冲刺积累相当的实力。
而对tcl、长虹和格兰仕来说，要做到“内外兼修”目前求的首 要是速度，并要求其在快速发展的过程中解决速度与力量的平衡问题。
这样，对这部分已经具有相当实力的第二梯队品牌来说，在这一 过程中一方面他们要共同应对来自三大主导品牌的压力，另一方面则 要努力扩充自身的生存空间。他们之间的角逐将是接下来几年空调行 业中最不稳定的因素之一，或战胜对手或兼并重组。但不管如何
