面对明年的空调市场竞争，空调企业该怎么办？影响企业和市 场走势的因素又有哪些？这些因素中，哪些是企业已经具备的，哪些 是企业还不具备的？这些问题考验着市场的发展走势，也决定着企业 竞争力的强弱。
笔者认为，现阶段空调企业的整体实力相差不大，除了三大领军 企业之外，其他企业还没有表现出明显的竞争优势，特别是在技术、 产品、渠道等严重同质化的前提下，企业竞争力需要在组织推进体系 中的执行力和控制力来体现。
执行力是核心
实际上，经过多年来的市场征战，现有空调企业在整体竞争力要 素的构建过程中，基本已经形成了一套规范化的标准。特别是在核心 竞争力的建设上，海尔、美的、格力、志高等企业以技术研发、生产 制造、市场营销为内容的三足鼎立模式已经建立起来，并且在近年来 的市场竞争中发挥出了巨大的优势。
应该说，这些都是企业参与市场竞争的最基本要素，但在市场竞 争不断白热化的条件下，这些内容对于多数企业而言，并不能成为突 围和二次发展的动力。
透视海尔、格力等企业近年来之所以能够在竞争激烈的市场中成 功突围，特别是能够及时把握住春兰、华宝等老牌企业萎缩或退出的 机会，迅速成长为行业的领军品牌，有一个突出的竞争优势：他们在 组织体系中的执行力非常强。
现阶段，对于所有企业而言，执行力就是对每一项制度、方案和 政策的传递和落实情况，在内部，从管理层到执行层，都需要能够贯 彻执行，管理层更要带头执行；而在外部，从总部到办事处，再到代 理商、经销商、零售商，在这一过程中的许多环节要避免和减少失真， 每一个人都尽可能地将工作细化。
控制力是保障
实际上，谈到执行力，就不得不说控制力，这两种要素往往是相 辅相成的。企业的执行力好，那控制力就强。
对于企业控制力的重要性，笔者将以行业价格战为例进行说明。 一直以来，价格战都是空调企业参与市场竞争的利器，特别是对于众 多的行业新进者而言，价格战的功效不言而喻。短短几年时间，在价 格战的拉动下，空调企业从最高峰时的500多家，演变到目前的不足 40家。
此时，许多人都将企业关门的矛头指向价格战，认为正是在恶性 价格战的整合下才造成了市场洗牌的加速。事实上，参与价格战的企 业远不止这几家，包括美的、志高、新科、海信、格兰仕等一大批企 业都或多或少地参与了价格恶战。但他们却能够很好地活在市场上， 而且伴随价格战的洗牌，抢占了更多份额。
是什么原因导致市场上同样的行为却产生了两种不同的结果？关 键在于企业对价格战控制力的强弱。企业的价格战多为一种市场竞争 的策略，在很好的控制价格的范围和底线时，还能恰如其分地控制价 格战的时间和次数，就能起到淘汰对手、巩固自我的目标。
实际上，无论是在企业的市场营销环节中，还是在内部的质量控 制、工艺保障、上游供应商控制等多个方面都需要企业的控制力，这 样才能保障整个企业市场竞争力呈正比例发展。同样是两家都通过了 iso9001国际质量体系认证的企业，一家企业的产品质量合格率可 以达到99%以上，而另外一家只能达到95%，这种细微数字上的差别， 就从一个侧面折射出企业控制力的强弱。
体系构架是基础
人们常常讲，企业参与市场竞争是一个团队综合实力的博弈，而 不是某一个人的聪明智慧。无论是企业的执行力还是控制力，都需要 一个清晰、科学合理的组织架构来支撑，才能最终发挥其优势。
现在许多空调企业开展的规模化竞赛，实际上就是一个体系构架 的典型案例。美的、格力、格兰仕等企业都大力扩充产能，上千万台 的生产基地容易建设，所需的资金、实力也不大，但如果缺乏相应的 市场销售体系相支撑，那么规模化效应只会沦为纸上谈兵。
早在2005年度市场启动初期，lg、奥克斯、新科等一大批空调企 业都进行了战略调整，通过压缩成本、避开价格战、整合部门设置、 转变营销模式等诸多方式，重新确定发展思路。这是主动求变，积极 调整。而与此同时，东洋等企业也面临类似问题，却没有及时调整或 者方向出了问题，从而倒闭。
2006年的市场竞争中，一些企业仍然面临体系的重组和整合，在 保证市场操作体系稳定发展的基础上，还需要更主动地根据市场发展 形势，调整企业内部体系构架，最终建立起一套完善、科学的组织体 系，能够应对来自市场各方面的竞争压力和挑战。
