长虹，四川家电产业的龙头企业
“长虹正在再次崛起，让人为之兴奋!”2月14日，省委副书记甘道明对汇报完四川“工业强省”工作会议筹备情况的长虹董事长赵勇如是说。
此前，四川省工业工作会议确定，四川将扶持壮大一批大企业、大集团，打造行业龙头和产业旗舰。
列入扶持壮大名单的，皆是四川的龙头企业：以攀钢为核心的钢铁集团、以成都卷烟厂为核心的烟草集团、以五粮液为核心的食品饮料集团、以长虹为核心的家电集团、以一汽成都基地为核心的汽车集团、以东电和二重为核心的重大装备制造联合体。
长虹的战略转型产生了巨大实效，探索出一条符合行业未来规律的可持续发展之路，长虹这个“龙头”为四川家电产业乃至行业的发展指明了方向。
人们不仅要问：长虹怎样当好四川家电产业的“龙头”？
“龙头”方向： 做大实力 引领行业
在家电行业的惊涛骇浪中“龙头”意味着什么？显然，仅仅凭借“规模大”是远远不够的，“头”意味着方向，其全球视野、创新思维和非凡的创新能力必不可少。由此观之，长虹的“龙头”角色已经越来越清晰。
历经多轮“洗牌”，家电整机制造企业的利润空间越来越小，传统家电的路该怎样走？2004年7月，赵勇执掌长虹帅印后，提出了“有进有退，有所为有所不为”的产业结构调整思路。
所谓“进”，就是按照“三坐标”的定位，沿着产业价值链、商业模式、产业形态三个方向转型。
在产业价值链方向，国内家电整机生产企业因为没有掌握核心部品（核心部品占整机成本的50％左右），长期受到国外公司的挤压。去年6月，长虹成立了虹微技术公司，借此杀入了集成电路领域，不久前，虹微公司研发出了具有自主知识产权的数字自动会聚芯片，打破了国外公司的垄断；长虹国家级企业技术中心在嵌入式软件方面“磨刀霍霍”，今年1月13日，长虹“面向信息家电的嵌入式软件平台及关键技术开发”项目顺利通过国家863软件重大专项专家组的验收。目前，长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力——以虹微公司为主体的ic芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。
在商业交易模式方向，传统家电业与用户的交易模式是“离散式”交易，这使得传统家电业正在失去产品的议价权。为此，长虹和中国电信、华为、盛大、中信、阿尔卡特等业内知名企业结为战略合作伙伴，目的就是通过与内容提供商、网络运营商的合作，变“离散式交易”为“连续式交易”，创造更多市场机会。
在产业形态方向，3c融合是家电、信息产品发展的大势所趋，“在谋势中谋事”是长虹应对这一趋势的战略选择。2004年，长虹借道长虹佳华（原长虹朝华）挺进it业；2005年，长虹注册国虹通讯，抢摊通讯业；2005年年底，并购美菱电器，拓宽白电产业链。此外，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域。
所谓“退”，就是从一些长虹不具优势、没有兴趣的小产业中退出。长虹的做法是，在一些非关键领域实行战略撤退，把市场让给配套企业。比如，以前，长虹需要的连接器和线束是自己生产，现在，长虹与深圳得润电子公司合资成立了虹润公司，深圳得润占65％的股份，由这个公司做连接器和线束业务。虹润公司仅是一例，长虹相对退出化工材料业务，与广州金发科技股份有限公司合作，成立了“长鑫公司”；长虹相对退出eps发泡包装材料业务，成立了“景虹公司；长虹相对退出用于空调、冰箱的异形管业务，成立了“长新公司”；长虹相对退出特种橡胶业务，成立了“长和公司”。
现在，长虹集团这个“龙头”能够在天地间灵活自如地摆动。按赵勇的分析，目前，典型的企业组织结构大致有以下几种：集权型、直线职能参谋型、事业部型、母子公司型、矩阵型。以往，长虹的管理模式属于“直线职能参谋型”，麾下的各子公司缺乏自主性，影响了市场“灵敏度”。
2004年底，长虹启动40多年来最大的一次机制改革，管理模式向事业部型、向子公司型转变。长虹改变了集团总部大包大揽的做法，实行“简政放权”，按照各个产品线本身的技术和市场的特点成了相应的事业部和子公司，各个产品线的总经理拥有产销的大权。
到去年底，长虹形成了销售、物流、财务“三套马车”并驾齐驱之势。重要的是，长虹在未来的发展过程中，在资源的整合上，在市场的规范上，在企业运行的安全性上，可以得到一种制度上的提升和保证。
经过一年多的“跑马圈地”，长虹3c布局基本成型。赵勇重返长虹后，提出“泛虹”的概念。所谓“泛虹”，就是在长虹的品牌下，长虹愿意与合作者一起打“长虹牌”，共谋大业。在“长虹”大旗下，一个庞大的配套产业群正在形成。
长虹的战略转型产生了巨大实效，“龙头”为四川家电产业乃至行业的发展指明了方向。
“龙头”舞动 龙身配合
一个行业要发
