前不久，易观国际和赛迪顾问几乎同时发布了2006年第一季度手机监测报告。易观国际的数据是：本土手机市场份额从去年同期的41%滑落至34%；而赛迪顾问的数据是：本土手机彻底跌破40%大关，降至36.9%。
我们无意于考证谁的数据更准确，我们关注的是这样一个事实：经历了2004、2005连续两年下滑之后，本土手机市至今仍未出现止跌回升。因此，“本土手机如何才能走出困境？”的问题再度被提起。越来越多的人认为，本土手机企业要想突破目前这种局面，唯一的选择就是改革，大力度改革。否则，只能头痛医头，脚痛医脚，解决不了根本性问题。
但是，改革谈何容易。我们知道，在手机这条生产与销售的完整链条上，厂家和商家是“栓在一根绳子上的蚂蚱”的关系。现在的问题是，厂家是“所有问题都自己扛”，商家更象是一个看客，而不是当事方。这显然是不正常的。
我们不断听到本土手机经销商的抱怨：领导怎么又变了？渠道怎么又改了？产品怎么没出来？……不一而足。言外之意，制造商一无是处。
深入研究之后发现，情况远非商家抱怨的那么简单。
以导致2005年本土手机厂家大幅亏损的库存为例，经销商就有不可推卸的责任。长期以来，每有新机推出，经销商几乎都会大把进货，即使形成巨大库存也在所不惜。为什么？因为长期以来本土手机企业实行的“保姆式销售服务”，说白了就是：卖掉了你挣钱，卖不掉你退货，降价了给你补差。厂家这么大包大揽，商家几乎没有任何风险，只管拾钱就是了。因此，长期以来，经销商实际上扮演的是一个资金平台的角色，“只管摁快门（把货款支付给制造商）行了”。既然如此，经销商当然可以毫不犹豫地进货。结果造成大量的产品积压在经销商仓库里，并没有形成有效销售。为什么2004年以来本土手机企业清理库存长达二年之久？就是渠道那里压货问题实在太普遍。
如今，本土手机市场形势已经发生了很大变化，制造商都在积极谋求转型，那么，作为责任方的经销商该做什么？应当承担起什么责任呢？
首先应该与制造商风险共担
过惯了“幸福生活”的本土手机经销商，面对本土手机企业转型期的困难，竟然长期不能适应。
现在，越来越多的本土手机制造商改变了渠道合作模式，变过去的“保姆式合作”为“顾问式营销”，双方共同承担销售不好带来的损失。这就逼着经销商必须成长，而不是事事都依赖制造商。
本土手机产业这些年来的发展，最大的受益者其实不是消费者，而是经销商。手机企业造就了一大批千万富翁。因此，最应当支持企业改革的恰恰应当是这部分人。
事实上，这种风险共担模式并不是什么新生事物，在彩电行业已实施多年。因此，手机经销商应该向彩电经销商学习，建立“利益均沾，风险共担”的观念。
培育独立的市场操作能力成当务之急
当经销商对制造商不满的时候，其实自己的市场操作能力不足的短板表现得也相当明显。据说，许多经销商竟然不会做基本的市场推广，面对市场挫折往往只会搓手。
所以，一些负责任的企业开始推行“客户成长计划”，希望通过人力资源培训、终端销售技巧培训、推广与传播技巧培训等，全面提高经销商的市场操作、管理及营销能力。在厂家看来，过去那种保姆式服务，事实上助长了经销商的懒惰情绪，让他们养成了不思进取的坏习惯。而今天，他们希望改变这种局面。
对改革说“yes”而不是“no”
目前，有远见、负责任的本土手机企业都在寻求通过改革促进发展机会。这种改革一般体现在新产品规划，渠道整合，品牌重新定位，研发变革，及售后服务建设等几个方面。在这方面，tcl经历了最多最早，也走在了改变的最前面。
据悉，tcl已经完成了手机研发、采购、生产平台改造。渠道整合、品牌规划及售后服务体系建设，都在进行当中。如果这些工作能在今年8月份之前完成，那么，tcl手机将彻底实现年内扭亏转赢。从已经过去的第一季度情况看，tcl赢利能力提高了3倍以上。
tcl现在最大的信心据说是来自产品。自2005年上半年以来，tcl坚定不移地推广“多媒体手机”。今年以来，更是将产品清晰地定位于“电影手机”，产品特征契合主流市场，个性主张鲜明。改革赢得了大部分经销商的支持，但是，仍然有少数经销商担心tcl会退出手机市场。这显然是对企业战略缺乏把握的表现。
风物长宜放眼量。和负责任的本土手机企业建立基于长远发展的战略合作伙伴关系，是所有有远见经销商的选择。越来越多的迹象表明，年内所有主流本土手机都将实现全面赢利，从而走出2004年以来亏损的阴霾。因此，对于经销商来说，和厂家建立利益共同体关系，其实是一招放水养鱼的策略。
供稿：广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司
