●跑马圈地进入新阶段，三、四级市场争夺战开打
●规模过大、单店效益下滑，“鱼”与“熊掌”的取舍令企业为难
●“做大”也要“做强”，提高售后服务水平成为当前的切入口
■跑马圈地上演“最后的疯狂”
如今，“跑马圈地”成了业内出现频率最高的一个词汇。历经了几年的市场洗礼，国内各大家电连锁企业的开店扩张在过去一年里表现出了前所未有的凌厉攻势。进入竞争对手腹地，向二、三级市场渗透，掀起并购狂潮——正如国务院发展研究中心市场经济研究所研究员陆刃波所说的，２００５年的家电连锁企业进入了“最后的疯狂”。
商务部商业改革发展司最新的统计数据显示，国内５大家电连锁企业国美、苏宁、永乐、五星和三联的门店数量在２００５年的增长速度令人瞠目，其中国美的门店数量从２００４年的２２７个上升到４２６个，增长了８７．７％；苏宁从１９３个激增到３６３个，增幅为８８．１％；永乐从１１０个增长到１９９个，增幅８０．９％；五星从１２０个增长到１９３个，增幅６０．８％。
２００５年，除了自建门店的传统扩张方式外，各大连锁企业通过资本运作，“大鱼吃小鱼”式的兼并收购事件频频出现。国美在收购黑龙江黑天鹅之后，又接连收购了广东易好家、武汉中商、江苏金太阳；永乐先后把江苏广源、成都百货、河南通利、灿坤３ｃ等收入门下。在令人眩目的扩张中，北京、上海、南京等一、二级城市的市场布局基本饱和，向三、四级市场进军也不再是新鲜话题。据记者了解，稳扎山东市场的三联在根据地的网点可以用“密布”来形容，它与从南京走出来的苏宁和五星一道，几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场，目前，五星在夯实了江苏、安徽这些老根据地外，已经在江西、浙江、山东这些新地盘不断插上红旗。
“２００５年全国家电产品销售额达四五千亿元，几大连锁巨头加起来也只不过占据了２０％左右。”中国连锁业协会会员、长期从事家电连锁业研究的专家郝登伟认为，目前国内家电连锁业在一、二级城市的市场占有率只有５０％－６０％，与国外市场上家电连锁占据７０％以上市场份额相比还有一定的差距，而三、四级市场有着更大的发展空间，国内家电连锁业今后几年的扩张之路肯定还要走下去。毫无疑问，三、四级市场的争夺战将在近期全面拉开帷幕。
■规模与效益的辩证法
关于快马加鞭激增门店数量的话题，多家家电连锁企业的有关负责人在接受本报记者采访时，“扩大规模产生规模效益，控制进货成本，家电价格降低了，让消费者享受让利的实惠，是门店布局完善后最直接的效果”，这种说法几乎成了大家共同道出的主要原因之一。
郝登伟认为，规模制胜是近年来家电连锁业的基本运作路数，一方面以齐全的门店布局，谋求在与家电制造商的博弈中获得主动权，另一方面，在同业竞争中占据优势。同时，国内家电连锁企业疯狂扩张还有一个公开的商业目的——应对即将进入国内市场的外资“假想敌”。令他担忧的是，规模和效益之间充满了辩证法精神，单纯地追求数量不是连锁业成熟的标志，如果恶性竞争产生的无效店没能好好控制，将是对连锁业发展的一大考验。
规模和效益在家电连锁业演绎起“鱼与熊掌”的故事，这已经是业内无比清楚的一个现实。“２００５年业内单店平均利润下降２０％左右。”大中公共关系部经理张勇透露。五星企划部经理马成则更是直言不讳地说，高速扩张肯定有利润风险，会给企业的整体运作带来压力，由于租金、装修费用以及客流不稳定等因素，新开门店都需要一个大约半年左右的止损期，有时不得不靠“老店养新店”。
■“效益抬头”战略透露玄机
２００５年“十一”前后，虽然持续扩张的步伐并未减缓，但几大连锁巨头纷纷唱起“经济效益抬头”、“提高单店质量”的大戏。国美宣布工作重心已由门店开发向加强门店经营全方位转移，并因此进行了组织架构调整，将此前分别从属于营运中心和采销中心的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别升级为平级的客户中心、物流中心、门店管理中心和品牌管理中心。大中也对旗下门店进行了全方位的梳理与细分，重新调整、定位了各门店的经营重心与方向。而苏宁总裁孙为民大谈“短跑”和“长跑”理论——在每到一个城市、布下一个店后，会先转而搭建管理平台——短跑需要抢点，长跑的关键是要掌握好自己的节奏。
在类似“鱼”和“熊掌”的选择中，国内连锁企业到底是看重规模还是重视效益，或者是希望“两者兼得”呢？张勇直言，卖场覆盖率的占比多大，应与当地消费者的购买需求和市场容量比例和谐才更科学。他说，现在大中的布局战略中，区域针对性极强，比如说社区店、旗舰店的功能定位有分别不同的要求，社区店更讲究便利性，旗舰店则更强调品牌形象。国美客户中心总经理孙一丁在介绍其年末大力推行的会员制时说，实施会员制标志着国美发展重心由门店开发向
