如果有人问起，丹麦盛产什么，也许除了童话还是童话。而与这些童话故事和人们日常生活联系的更加紧密，那就是丹麦企业丹佛斯的产品。不过人们轻易不见到这些产品，如果见到了，那就一定是这些产品出现问题需要做“开胸手术”的时候，因为丹佛斯是一家专门生产“机器的心”的企业。
今年是鲍尔森上任丹佛斯中国总裁的第一个年头，但是要论他和中国的交情，那可是超过十载光阴。老鲍最初在丹佛斯做的是技术活，随后介入企业的管理工作，在丹佛斯进入中国之前，他也曾到中国市场考察过，他对中国的评价是，中国的焦点作用在放大。
10年前，中国是丹佛斯重要的生产基地。10年后，随着丹佛斯更多的合作伙伴和跨国公司进入中国，使鲍尔森敏锐地意识到，中国的机会就是世界的机会，更是丹佛斯的机会。中国在丹佛斯企业的地位，已经不仅仅是一个焦点那么简单，于是乎，把中国建设成为丹佛斯的第二个家乡市场，成为老鲍上任的当务之急。
中国有句老话，不打不相识，和很多已经进入中国的跨国公司一样，丹佛斯鲍尔森的计划是通过并购，加快中国公司的扩张。而并购的做法，使得不少原来为丹佛斯加工的企业主，都变成了在丹佛斯上班的同事。
老鲍的另一个计划，是通过培养中国的优秀学生，实现企业的人才养育计划，从而实现这个家族企业的全球梦。为此老鲍不仅和中国的企业家交上了朋友，更和不少中国学生交上了朋友。
把品牌养大后立即当猪卖掉，这是一种选择，而老鲍和他的“把中国建设成为第二个家乡”养成计划的演绎，就像一部现代丹麦工业童话在中国的延续，在跨国并购的腥风血雨中，显得温柔并浪漫许多。
丹佛斯公司简介：
丹佛斯公司于1933年在丹麦建立，是一家总部设在丹麦的全球性跨国公司，在制冷、供热、水处理和传动控制制造业中处于世界领先地位。经过公司员工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企业发展成为丹麦最大的工业集团，在四大洲拥有2万名员工，技术水平一流的工厂设备，在一百多个国家设有子公司和代表处，年营业额近三十亿美元。
鲍尔森（mogens terp paulsen）丹佛斯中国总裁
赢周刊： 中国有句老话，富不过三代。有意思的是，来自丹麦的丹佛斯不仅是一家民营企业，更重要的是她也是家族企业。而在这么多年的经营过程中，丹佛斯并没有因为企业的公司化而淡化家族的色彩，反而让家族文化成为企业的凝聚力。作为一个家族企业的高管，你是如何看待企业文化的？
鲍尔森：早在1946年，创始人梅兹把他的企业更名为danfoss的时候，就已经为企业注入了深远的意义，“丹”在丹麦语里就是“丹麦”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意着其所有产品和企业的发展方向都离不开环境和节能。名字对一个企业的发展很重要。
而在公司的发展过程中，公司的经营风格经过第一代管理者和第二代管理者的交接，也发生了一些变化，如果说以梅兹为首的第一代靠一个企业家的战略眼光起步，专注于企业的精耕细作，那么以梅兹的儿子雍根为首的第二代，则运用了资本运作的手法，大刀阔斧地进行并购，加快公司职业化和全球化的发展步伐，也有人说雍根的大规模并购给企业带来风险，但是如果我们不并购其他的企业及时地长大，也会被其他企业所并购。经过两代人七十多年的努力，丹佛斯已从一个家庭作坊发展成为在一百多个国家有2万名员工、年销售额达35亿美元、在制冷与空调、供热和传动领域生产和研发居行业领导地位的跨国企业。
但有些东西是不会变的，比如说丹佛斯的用人观念，以及对人的关爱等使得丹佛斯的企业文化得到很好的传承。无论丹佛斯在哪里发展，这些核心的价值观都成为企业不断成长壮大的基石。
赢周刊：在采访中你多次提到人才的培育，据说丹佛斯有一套独特的人力资源体系，你们是怎么做的？
鲍尔森：我们始终相信在企业中，人才是最宝贵的。对人的尊重和关爱，丹佛斯这种观念始终贯穿于整个公司，我知道，在中国，有富不过三代的说法，而据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年。从世界范围来看，家族企业中30％能够存活到第二代，只有10％能够活过第三代。
丹佛斯成功避开三代之痒的覆辙，保持70年长盛不衰的局面，恰在于其从创业开始就注重借助外脑，组成智慧而有效的领导团队，走职业化管理的道路。
公司的总裁雍根，把人分为四种类型，分别用paei 四个字母来代表，p (productive)是具有很高的办事能力，有效率，有才干的人。a（administrative）是办事有次序，擅长管理，行政人才。e(entrepreneur)，具有独创能力，喜欢挑战，不愿因循守旧的创业者。i(integrator)是有沟通能力和凝聚力，善于协调，有组织才能的合成者。
赢周刊：那么你是哪一种类型呢？
鲍尔森：（笑）我在公司，四个角色都要扮演。
赢周刊：丹佛斯进入中国市场10年
